与拼好货的口碑不同，用户很早就抱怨在拼多多买到的产品质量不好。2016年我在《中国企业家》采访黄峥时，他承认存在这样的问题，水果烂得很多，商品品质不够好，为此流失掉一些用户。

实际上，拼好货与拼多多的供应商一度重合。上述运营解释，同一园子的优质水果给拼好货，次一级则留给拼多多。拼多多也靠销售水果快速冲量。

对这个问题，黄峥是这样回应的，“开品质团的同时，拓宽品类，商场服务变好，可逛的东西更多，留存度自然会变好。”

2016年时他就规定了“假一罚十”，背后的逻辑是要让这些商家在此无利可图，没有动力售假。时至今日，这仍是拼多多对外的打假政策，但问题依然没有得到有效解决。

这一动作也曾招来质疑声。在正式提交招股书前，黄峥曾与媒体沟通，他强调所有罚款都以返券的形式赔付给了消费者，拼多多并没有从中牟利。

一位二级市场基金分析师说，他们接触的香港投资人对拼多多的评价是：用户不开心，商家不开心，平台不赚钱。

致力于做平台模式的拼多多，招商的权重更高。早期拼多多从淘宝、折800这样的平台找来不少商户入驻。引流政策很优惠，条件只有一个，价格不能超过淘宝。

一位前拼多多运营坦言，价格不能定高，九块九包邮这样的东西最好卖。如果想上首页，必须有交易量。

一个有意思的现象是，部分运营离职后当起了拼多多的代运营商。有些做得风生水起，有的则叹不好做。这是后话。

关拼小站、舍拼好货、留拼多多

实际上，2015年黄峥共孵化了三个项目。按时间顺序依次是，拼好货、拼多多和拼小站。

拼小站类似当下社区前置仓的模式，在华南试运营。每个站点有一个负责人，既要维护线上社群，也是售后客服，还要负责线下3公里范围的配送。

当时黄峥的设想是，这三条业务线意味着电商自营+平台+O2O，跑顺之后就全面打通线上线下。

在谈起2015年的第三次创业动机时，黄峥承认，“希望做一个跟之前不一样的东西，可以对新时代电商格局有所变化。最主要的，自己有做一个更大公司的野心。”

高榕资本创始合伙人张震说，别人看黄峥在做生鲜电商，其实他是在布一个很大的局。他有商业天分，讲究策略，执行力很强。“我们的原则就是坚定地信任他。”

但是拼小站的现实情况并不如预期中理想。这些站点负责人并非拼小站的员工，而是加盟商。最后他们发现，给站点供货、培养群、培训如何维护跟客户的关系，最后这个站点并不受控制。

半年后，拼小站关闭，团队合并到拼好货。而那些站点负责人却摇身一变成为微商，至今还有上百个这样的群主活跃在深圳和东莞地区。

拼小站CEO随之撤回杭州，拼好货CEO达达已经是拼多多的招商负责人。

2016年底，拼好货与拼多多同时做到月GMV破1亿。同样的数字，背后却是不同的模式，不同的投入产出比。自营更重更慢，平台更轻更快，拼多多是以几何倍数狂增，拼好货早已被甩在身后。人心开始躁动。

据拼好货的一位早期员工说，在两个业务的GMV都达到1亿的时候，达达对平台模式表现出更大的信心，于是黄峥把他和有同样想法的几个人调到拼多多。

几个月后，拼多多和拼好货完成合并，平台名称沿用拼多多。花名为阿布的寻梦CEO，对合并后的拼多多实际业务运营仍然扮演重要的角色，高职级的人才进入，阿布也会把关。拼多多内部更多使用花名，黄峥被称为阿庄。

关拼小站、舍拼好货、留拼多多，这几个决定都与黄峥不恋战的性格有一定关系。

一位拼多多的早期投资人说，当时他们分析这家公司，就是从两家公司融合角度考虑的，后面的合并不是随机发生的。拼好货在帮拼多多趟路，模式被验证之后，在拼多多上放大。

合并时，拼多多的GMV已经是拼好货的数倍，用户数是其两倍之多。黄峥当时设想，拼好货成为拼多多的一个优质频道，类似早期淘宝上开天猫的思路。最后发现，两个平台的用户群完全不同，难以并存。

一切始于微信

2016年8月底，我第一次见到黄峥时，拼多多成立一年。当时他对外公开的身份是拼好货创始人。拼多多董事长这个头衔，他不希望被外界所知。

当时他告诉我，拼多多的用户数和日订单量已经与唯品会持平，月GMV接近10亿，日均订单量过百万。之所以交易额总量低，是因为30-50元的低客单价。

两个月后，我再次见到黄峥。拼多多与拼好货完成合并，从他口中说出的数据已大不同。1个亿的付费用户，15亿的月GMV，日订单量则涨到150万。日用、家居、服饰和食品等是交易量比较大的品类。

他自己都说，这在整个电商发展史上是惊人的。

拼多多最新招股书披露的信息是，截止2018年3月31日，平台活跃买家是2.95亿，去年年底这个数字还是2.44亿。而2017年全年GMV为1412亿，订单数量已经达到43亿。唯一没有变化的可能就是30多元的客单价。

早年黄峥给出过用户画像，拼多多平台用户80%以上是女性。但他并不认为这些用户都是低端消费者，“这个女孩子可能买LV的包，看到打折衣服也会去抢，这并不矛盾。”

后台的ID数据说明，拼多多的用户对价格极其敏感。包括那些过去不曾被电商覆盖的县级市甚至农村消费者，但他们是移动端用户最庞大基数的构成。

在所有电商从业者从垂直品类曲线救国，不敢与阿里、京东正面冲突的时候，黄峥却打破流量圈层，找到突破口。

因为微信的存在，他找到了机会。黄峥曾说，“通过微信上创造一个分享场景，是拼多多早期崛起的重要原因。”

的确，拼多多早期非常依赖微信的群推送功能。各个区负责上架产品、定价，甚至文案都各个区自己写，当天的价格当天在手机上定。每次推送都是一波下单高峰，他们需要掌握发送时机。

而且经过研究，各个不同大区错峰推送效果最好，这也是为了避免量太大导致服务器宕机。这种推送他们不满足于几人十几人的拼团，而是做上千人、五百人规模的团购。

当然，引起微信注意的不仅仅是因为超大规模的拼团。自营的微信群维护力量有限，后来发展了很多志愿者群主。动辄几百个群里转发各种拼团链接，这被微信视作不能容忍的诱导分享行为。

起初，他们用打游击的方式风规避风险，一个区推送后发现被封，其他区紧急叫停。到了拼多多时代，则大量引入了微信团队人才。了解内情的人说，“这些人很了解微信的规则。”据说，其中一人曾是微信的核心团队成员，他与张小龙只隔一个层级。