大家往往记得的是贝索斯的金句，比如“任何值得去的地方都没有捷径”、“每一天都是Day 1”、“我更愿意思考未来十年不变的是什么”，又或者亚马逊帝国的布局已经横跨了零售、物流、电子商务、云计算等领域，还比如最近的身价缩水了一些的相关报道。
但很少有人注意到贝索斯其实是个数学特别好的人，并且究其根本这种“数学意识”贯穿了他运营公司的始终。两篇文章所提及的飞轮效应和杠杆也都是此间的论据。
也是如此，他才有底气酷炫地在股东信中说“我们承担得起数十亿美金的失败”——“如果我们偶尔出现数十亿美元的失败，这是因为我们的试验规模将与亚马逊的企业规模相匹配。我们有一种预感：只要跟随我们的好奇心，承担必要的财务风险，并在继续进行的过程中进行无数次的重建，试验和迭代，我们就会成功。”
亚马逊不管旧世界的规则，贝索斯通过反转价值链撼动了商业规则。但今天的文章，则是试图总结这个“叛逆者的套路”，希望能给你提供一些价值：比如从另外一个角度审视长期价值。
22年接近1000倍的回报，36%的IRR——亚马逊 美股代号 AMZN 可能是我们这个时代最伟大的财富创造故事。
对比之下，只要15%的年化回报就能成为美国的头部VC，而一只处于中游的VC业绩可能也就5%而已。
事实上，我们甚至不用好奇“假设贝索斯去做投资，他的业绩会如何”。因为他做的其实就是投资。
如果打开1997年贝索斯写的第一封股东信，你会发现在讨论“以客户为中心（Obsess Over Customers）”之前，他其实先讲了他打算怎么做长期投资（It's All About the Long Term）。
“我们用长期创造的股东价值作为衡量我们成功的根本标准。
我们的投资决策将基于对长期市场领导地位的考虑，而非短期盈利或华尔街的反应。
我们将持续分析评估旗下项目及投资，退出不能产生合理回报的项目，并加大对优秀项目的投资。我们将不断从成功和失败中学习。
对于有充分可能性获取市场领导地位的项目，我们将采取勇敢而非胆怯的投资决策。有的投资会成功，有的不会，但无论哪种情况我们都会学到宝贵的经验。”
而如果翻翻亚马逊早期的业绩发布电话会纪要，你会发现管理层陈述先讲的不是活跃用户数或GMV，也不是收入或利润，而是每股自由现金流和资本回报率。
首先让我们回顾2005全年业绩。过去12个月的自由现金流增长了11%到5.29亿美金。自由现金流等于运营现金流减去资本支出。提醒一下各位，我们追求的是长期每股自由现金流的最大化。已发行的普通股和股权激励增长了1%至4.38亿股。
资本回报率为34%。资本回报率等于过去12个月的自由现金流除以平均总资产和平均总流动负债之差。
显然，从第一天起，贝索斯对自己的定位就很清楚：他是做投资的。或者应该说，他是做资本管理（Capital Management）的。
什么是资本管理？
简单来说，可以分成资本的获取和配置。原则就是，资本配置的回报率要高于资本获取的成本，相差越大效率越高。
或者用巴菲特的话说：
用3%的成本获取资金，投入到13%回报的项目里。
为什么要专注资本管理？
因为如果翻一下美国商业史，就会发现那些历史上真正能够为股东创造长期超额回报的那些CEO，他们的时间和精力都不是花在业务管理，而是资本管理上。
1
优秀的CEO都是优秀的投资者
在2012年的致股东信里，巴菲特就推荐了一本研究这件事的书：The Outsiders（中文译版叫《商界局外人》）。作者以任期内创造的股东回报为核心指标，挑出了8个长期超越大盘的CEO来研究。他们大多数任期在20年以上，为股东创造的回报长这样：
即使对比GE的传奇CEO韦尔奇，也是一骑绝尘。
这些CEO的职业经历五花八门：快消公司产品经理、麦肯锡顾问、数学家、NASA宇航员、家族企业接班人，等等。
他们有什么共同点？
●精力分配：主要花在资本管理上，业务管理交给COO或者各位GM。把自己定位为投资者，而不是管理者。业务管理上放权，通过预算定好目标，然后放手让业务负责人自己去干，超额完成爽快升职加薪，持续落后的直接走人。但是资本管理上集权，把主要精力花在评估新机会和老项目的资本回报、考虑各种资本决策对公司价值的影响，甚至CEO自己一个人做分析和谈判，而不是交给CFO、战投团队或投行。
●基本知识：懂财务懂金融，知道各种资本运作选项背后的金融逻辑和计算过程。简单来说就是低买高卖。算得清不同融资方式的成本，算得清不同项目的资本回报率，对短期长期的数字变化保持敏感。公司被低估的时候，回购自己股票；被高估的时候，用股票去收购被低估的资产。避开高隐含成本的股权融资，利息低的时候发债囤钱，投到资本回报高的项目里；项目资本回报低于门槛时及时止损。最重要的是，做这些动作时，心理有明确的条件函数，知道背后的每一个数学计算长啥样。
●追求目标：讲数字而不是情怀，追求资本回报而不是简单的规模增长或模糊的战略协同。只要价格足够有吸引力，可以把占公司半条命的业务卖掉；如果资本回报率下降到低于最低要求，祖传家业也可以狠心关掉。他们的思考是闭环到公司价值和资本回报的，而不是停留在报表第一行的收入规模增长。无法量化到公司价值的伪协同统统被无视，并购时只认最保守假设也能带来充分回报的项目。
●决策考量：关注现金流而不是会计利润。CEO配置的是现金，公司估值的基础也是现金流折现，但华尔街关注的会计利润是另一回事，利润越高可是纳税越多。自由现金流和会计利润之间的差异主要是是资本支出、折旧摊销和营运资本变化，要尽量通过灵活的资本配置调整这些变量，做到现金流强劲却利润微薄，减少公司税负。
●信托义务：对股东有责任感，少做个人PR，拿股东回报说话。既然拿了股东的钱，就要对股东负责。通常他们自己持有公司大量股份，也给员工股权激励，所以对股东负责也是对自己和员工负责。这里面除了巴菲特以外，可能大多数人都没听过他们的名字——因为他们很少做个人PR。相反，他们把时间花在了为股东创造长期价值上，因为他们而赚到钱的股东会永远铭记他们。
相比之下，常见的科技公司CEO有什么特点？
●精力分配：时间花在管业务本身，但资本管理放权，扔给CFO、投资团队或FA。
●基本知识：对财务金融不熟悉，低估股权融资的隐含成本，过度增发股票稀释股东价值。投资并购决策时思考不闭环到可量化的公司价值，最后甚至摧毁公司价值。
●追求目标：讲情怀，追求规模增长和说不清楚的战略协同，但算不清楚资本回报。
●决策考量：对不同的资本决策对现金流和利润影响的差异没概念，对税负变化不敏感。
●信托义务：经常接受采访，出现在各种PR文里，但未必为股东创造了多少价值。
不过，贝索斯并不是你常见的科技公司CEO。
2
贝索斯的打工史：给金融机构做研发
别误会，我要说的并不是那个“对冲基金经理看到互联网的快速增长夺门而出，载着老婆家当搬去西雅图创业”的故事。
虽然大多数研究亚马逊的人都知道，贝索斯创业前是对冲基金D.E.Shaw史上最年轻的SVP，但如果仔细翻翻史料，会发现他做的不是投资，而是研发。
事实上，贝索斯创业前的三份工作，都是给金融机构做研发。
大学读EE和CS的贝索斯毕业前面试了一堆大公司的研发岗，包括Intel、Anderson Consulting（现埃森哲）、AT&T的贝尔实验室等等，还都拿了Offer。
但他最后选择去了一家叫Fitel的创业公司，为金融机构客户研发跨境股票交易系统和信息查询软件，类似2B版老虎证券。作为第11号员工，他的title是行政和研发经理，同时负责产品的研发、销售、客服，天天往返欧洲美国解决客户问题。24岁的贝索斯同学凭着出色的结果很快升职到副总监，不过对公司管理和岗位职责都不太满意，于是跳槽。
第二份工作在Banker Trust（现德意志银行）当产品经理，负责带队研发给银行客户用来查询实时资金状况的软件BT World，取代落后的纸质邮件通知方式。10个月后，26岁的贝索斯同学凭着出色的结果成为了公司史上最年轻的VP。同时，他开始和在美林投行部工作的Halsey Minor（后来CNET的创始人）盘算着一起创业做一个叫Worldwatch的项目，类似现在的彭博，差点拿到美林的投资，但最后没成。
第三份工作在D.E.Shaw，和其他金融机构不同，这里不是用计算机组织信息辅助人做投资决策，而是用计算机来理解信息和做投资决策，也就是量化交易。贝索斯作为VP加入团队时给自己的定位是一个“内部极客（in-house geek）”，负责带队研发量化交易系统。很快28岁的贝索斯同学又凭着出色的结果成了公司史上最年轻的SVP。
90年代初，D.E.Shaw已经开始产生可观的盈利，公司创始人David Shaw派贝索斯一起调研当时新兴的互联网，打算把利润投入到新的机会中。脑暴过好几个想法，包括做电子邮件、互联网券商、各种SaaS和电商。最后贝索斯和Shaw在应不应该从书切入做电商上产生了分歧，贝索斯才决定自己创业。
然后才有了那个“载着老婆家当搬去西雅图创业”的故事。
如果要一句话总结贝索斯的早期职业生涯的话，那就是“快速晋升的年轻研发负责人，在创业公司和大公司里都干过，两年一跳寻找用科技改变行业的工作机会”。
当然很特别的是，他打工时研发的软件改变的都是金融行业。
3
亚马逊的资本飞轮
毫无疑问的是，贝索斯对金融的理解，完爆当时大多数产品或研发出身的科技公司CEO。
如果翻看一下亚马逊历史上的股东信和资本动作，就会发现他确实很早就知道，要为股东创造长期超额回报，不仅要做好业务管理，更要做好资本管理。他甚至把2004年的股东信写成了活生生的公司金融教材。
我们希望长期最大化的终极财务指标，是每股自由现金流。为什么不像其他人一样关注利润、利润增长和每股利润？简单来说，因为利润不直接转化为现金流，而股票的价值却是未来现金流的现值。利润是计算每股现金流的重要变量，但营运资本、资本支出和股权稀释也很重要。
在某些情况下，公司追求利润增长甚至会伤害股东利益，比如实现增长进行的资本投入超出了其产生的现金流现值。
亚马逊的自由现金流主要来自运营利润的提升，以及对营运资本和资本支出的有效管理。
我们通过改进用户体验提升销售额并保持精简的成本结构来提升运营利润。我们有一个能产生现金的运营周期，因为我们库存周转快，能够在和供应商结算前收到顾客支付的货款。我们适度的固定资产支出可以证明我们的资本使用效率。对股票数量的有效管理意味着更高的每股现金流和每股长期价值。
对亚马逊来说，关注自由现金流不是什么新鲜事。在1997年的股东信里我们就说过，当被迫在优化GAAP会计（利润）和最大化未来现金流的现值中间做选择时，我们会选择后者。
这里有两个有意思的点：
第一，资本的飞轮效应。
总结一下，就是下面这张图。
指向现金流的两个箭头，背后的逻辑其实是这样的：
最简版的FCF计算公式，先忽略摊销、期权费用这些复杂项目
飞轮的第一道循环，来自亚马逊业务的强资本投入特性。
亚马逊的大多数业务，比如电商物流和云计算，都是在单个供应商或者单个客户无法实现的规模上，为行业进行了大额资本投入，通过共享一套基础设施弹性配置，降低大家的单位使用成本。要支持大规模的资本投入，除了要有勇气承担风险外，还需要能获取大量低成本的资金。而公司现金流越强劲，一方面可用的内部现金流更多，另一方面债权融资的对象对亚马逊的风险顾虑也越低，因而能够降低利息。
这里亚马逊的特点在于，资本投入规模越大，采购设备的成本越低，还可以完成小规模玩家无法进行的科技及管理系统投入（比如Kiva）提高效率，因而运营成本也更低，现金流更强，最终反馈到更大的资本投入规模，形成正循环。
另外，强资本投入的特性还让亚马逊有了操控现金流和利润差异的抓手，可以通过激进的资本投入和折旧方式、合理使用债务杠杆（利息费用从税前利润扣掉）来避税，而一个没有资本投入的公司则缺乏这种抓手。
飞轮的第二道循环，来自亚马逊业务的资本循环特性。
内部现金流的来源不仅仅是利润，还有营运资本。以亚马逊的电商业务为例，消费者付现金应收账款天数为0，库存周转天数在30天上下，应付账款天数在60天上下，现金循环周期约-30天，也就意味着在对外融资之前，它还享用了供应商提供的无息贷款来填补部分资金需求——这部分相当是零成本的资金。相比之下，有的公司（如传统行业的经销商）则是反过来，品牌商要现结，批发商却要账期，自己的资金都在别人手里转，缺乏这种抓手。
而资本循环也有规模效应——规模更大，库存与需求的匹配效率更高，对上下游的账期谈判能力更强，可以实现更强的资本循环。
亚马逊2002年开始自由现金流转正，在2001年之前累计运营亏损20亿美金，但累计自由现金流流出只有8亿美金。这12亿的差额里，有7亿就来自负向抵消的营运资本。
第二，关注的是每股现金流，而不仅仅是现金流。
简单来说，增发股票越多，对股东价值稀释越大，如果股票数增长超出了公司价值的增长，股东利益就会受损。
同时，根据啄食理论（Pecking Order Theory），不同选项的资金成本，内部现金流<债权融资<股权融资，在财务模型里资金成本越高对公司价值打的折扣也越高。所以原则上，增发股票应该是公司最后的融资选项，对股东有责任感的公司应该对股票数量进行有效管理，合理利用内部现金流和债权融资手段，降低综合资金成本。
从亚马逊的历史融资方式，就可以看出它对这个原则的信仰。
首先，极少用股权融资避免稀释，要钱优先用债。
在亚马逊上市前，几乎没有进行过大规模对外融资。上市后贝索斯个人持股41%，董事和团队加起来持股87%，只有13%开放给财务股东。
而且IPO时股权融资的规模也很小，才5400万美金。公司在上市前亏损规模也很小，每年的亏损都只有几百万美金。
但是在上市后，趁着互联网泡沫高涨和更强的资本市场认可，亚马逊抓紧机会进行了3笔债权及可转债融资，加起来融了24亿美金，是IPO融资规模的40多倍。
其中最神的一笔是1999年发行的12.5亿美金可转债，2009年到期，年利率4.75%，执行价78美金。但在1年多后，互联网泡沫破灭，亚马逊的股价就跌到了十几二十块美金，几乎没有股东有可能会转股，避免了股权稀释。
也就是说，趁市场膨胀的时候，亚马逊成功锁住了一笔成本不到5%的资金，然后投资到当时资本回报率在20-30%的业务上。
等到2002年后，亚马逊的自由现金流开始转正，于是开始提前偿还可转债，差不多到2009年时，亚马逊的股价才爬回70块以上，而此时大多数可转债都已经用现金流换上了。
在2004年的股东信里，贝索斯还得意洋洋地写到：
过去3年里，我们提前偿还了价值6亿美金的可转债，避免了超过600万股的股权稀释。
其次，对融资成本和资本回报的行情保持敏感，有便宜赶快捡。
比如，当债权融资成本太便宜的时候，赶紧囤钱。2012年，市场利率跌到了历史新低，但是美国经济整体开始回暖。
于是，十几年没发过债的亚马逊，在2012年突然发了三笔合计约30亿美金的债，利息非常感人：最大的一笔成本才0.65%，扣掉通胀等于免费。
又比如，当自己的股票太便宜的时候，赶紧回购，做做股票数量管理。
在2016年亚马逊董事会授权了公司史上最大的股权回购（50亿美金），于是大摩分析师看了看亚马逊历史上回购的操作，结果惊人：几乎每次都是抓住了低谷，1年之后平均回报在100%，2年135%。
对于公司而言，股权回购的回报，约等于内部投资的最低回报要求门槛，亚马逊在2010年后ROIC已经降到了10%上下，单纯从最大化股东价值的角度出发，现金用于回购股票显然比投资内部项目更划算。
另一个维度想，是比较股权回购的收益和资金成本。亚马逊的债权资金成本都在5%左右甚至更低。换句话说，如果拿这么低成本的资金，购买100%回报的股票，你干不干？
4
下一个为股东创造超额长期回报的CEO
应该长啥样？
如果总结一下套路的话：
●快速晋升的年轻人，对新机会保持敏感的，加一分。
●意识到自己不仅仅只管业务，也对资本管理有意识的，加一分。
●对财务和金融有扎实理解，懂得背后逻辑的，加一分。
●关注可量化的资本回报，而不是假大空情怀的，加一分。
●言必谈现金流而非利润，有成本意识的，加一分。
●对股东有责任感，特别是自己持股比例大的，加一分。
5
Amazon Go和未来
本文由硅谷科技领域知名博主Ben Thompson写于2018年初，Amazon Go概念店在西雅图正式向公众开放之际。Ben讲明白了两件事，一件关乎科技公司的底层原则，这条原则基础到什么地步呢？几乎在他后来所有的商业分析类文章中都能找到影子；另一件则是理解亚马逊的新维度。
Amazon Go是一个关于科技的故事，这条推文也一样：
我正在西雅图排队进一家杂货店，据说这个杂货店的特色是不用排队。—— Ryan Petersen
美国当地时间周一，位于西雅图的Amazon Go概念店正式向公众开放，里面摆满了三明治、沙拉、零食和各种杂货。它和其他商店的区别在于，你不需要去收银台付款，有专门的摄像头和传感器把你的购物商品和本人亚马逊账户匹配并完成结算，几乎是一种购物体验的重塑。
Amazon Go的经济模型定义了科技产业，不过，这种模型是亚马逊独有的。最重要的是，Amazon Go的诞生告诉我们，科技崛起究竟会给社会带来怎样的挑战和机遇。
科技公司的经济模型
The Economics of Tech
这一点几乎是美股投资网上进行各类商业分析的底层架构，所以值得反复强调。要理解科技公司的经济模型，你必须了解固定成本和边际成本的区别，而Amazon Go就是一个完美的例子。
Fixed costs 为固定成本，Marginal costs 为边际成本
便利店每多一个收银员，就需要多付出一些边际成本。因为收银员帮顾客结算需要时间，对便利店来说，要卖出更多商品就需要更多的收银员，这是它的一部分经营成本，这部分成本随营业收入的增加而增加。
但另外一部分东西是固定成本，这与营业收入没有关系。就便利店而言，租金是固定成本。不管每个月为100个还是1000个顾客服务，7-11都必须支付同样的租金。当然，服务质量越高带来的体验和口碑就越好：这可以看做便利店在固定成本上叠加了一种「杠杆」。
以 Amazon Go为例，所有摄像头、传感器和用于读取智能手机的门闸都是固定成本。但实际上固定成本也分两种：一种是购买和安装设备的实际成本，和租金一样，是明面上的。
另一种则是「隐形」固定成本，用于开发底层系统，使 Amazon Go 得以正常运转。这些大多是研发成本，和租金、设备等固定成本不同，通常在资产负债表的另一个地方。
不同类型的成本会影响不同级别的商业决策（换句话说，成本的考量取决于你所选取的时间长度）：
●如果出售某个商品的边际成本高于所获得的边际收入，那么它理论上不应该再卖了。
●如果一个便利店的月租金超过自身利润，那么它理论上会倒闭。
●如果装修和设备费用超过净利润，那么业主就会破产。
但是请注意，大多数企业一开始都是亏损的：它需要通过某种形式的融资来购买一切必要的东西，在真正盈利之前，公司一直都在亏钱。而即便所有该买的都买了，接下来的事情也不轻松：实体物品，比如货架、制冷设备或者灯坏了，需要花钱维修，这些也是成本。
这可以解释，为什么研发对于一家科技公司的盈利能力至关重要：虽然数字基础设施也需要维护，但总的来说，从投资中获取回报的时间比购买任何实体物品要长得多。
Amazon Go 就是一个例子：开发一套无需收银员的基础系统所需要的巨大开支，亚马逊只需要支付一次就够了。而且与货架、冰柜不同，这种系统可以无限地重复使用，且不会产生额外成本。
这个原理使得几乎所有科技公司获取巨大盈利成为可能：
●开发大型计算机的操作系统成本很高，但 IBM 可以重复利用它们，再加上软件，每生产一台新的大型计算机，IBM 都有利可图。
●开发 Windows 系统很贵，但微软可以在所有的计算机上部署这一套系统，每多卖一台新的计算机，就会多一份（几乎）纯利润。
●开发搜索引擎的成本很高，但谷歌的搜索功能可以供给任何网民，每一个新用户，都是一个可以卖出更多广告的机会。
●开发 iOS 系统的成本很高，但基于其上的软件可以在几十亿台 iPhone 上使用，它们使得每一部 iPhone 都能卖出溢价。
●开发 Facebook 很贵，但是这个社交网络可以扩展到几十亿人，所到之处，依然可以卖广告。
在以上所有例子中，高昂的固定成本与可持续的、规模化的盈利能力相比，根本不算什么。换句话说，科技公司付出的是固定成本，赌的是持续获得边际收入的机会，这样一来，他们就能在后续无需增加太多成本的情况下，源源不断从更多客户身上赚更多的钱。
Amazon Go显然有自己的考量：如果单纯为一个商店建立这样一个复杂系统，还挺蠢的。亚马逊自然是希望这项技术能被广泛使用，在不增加固定成本的情况下，通过系统和软件的普及来释放更多的获得收入的机会。也就是说，相比传统便利店，亚马逊希望减少一些不必要的成本开支。
明白了这一点，我们接下来再讨论，为什么这个策略只有亚马逊才能真正做到。
技术策略
The Strategy of Technology
亚马逊和其他大多数科技公司最重要的区别在于，后者通常只投资于研发——也就是说，软件开发。举三个最突出的例子：
●微软开发出了操作系统（以及最常用的那几款软件），将计算机的生产留给 OEM 厂商。
●谷歌开发出了搜索引擎，将开发网页的任务留给世界上的其他人。
● Facebook 开发出了社交网络的基础架构，将基于其上的内容留给用户来生产。
这三家公司至少在核心业务方面都是纯粹的软件公司，这意味着它们的经济模型拥有一致的特点：固定成本巨大，边际成本极低。
无论是在供应端还是需求端，这三家公司都能从强大的网络效应中获益，在免费模式的推动下，不断扩大的规模就成了这些公司的护城河。
另一方面，苹果和 IBM 是相对不那么「软」的垂直整合者，尤其是 IBM 。在大型计算机时代，IBM 几乎独自包揽从硬件到操作系统再到软件的所有东西，并以长期服务协议的形式出售。
苹果的整合程度远没有达到 IBM 在 20 世纪 60 年代的「垄断」水平，但它同时建立了软件和硬件产品，有效挤压了竞争对手的生存空间。此外，它也乐于和电信公司合作，进一步加深自己的影响力。
亚马逊似乎在同时做这两件事。
先看利用软件建立横向业务的一面：
在电商领域，越来越多的买家会吸引越来越多的卖家，从而更多的买家会被吸引过来。这是 c 端的优势；
在云服务领域，越来越多的需求方不仅成就了亚马逊更多的服务器和数据中心，使其形成了规模经济。而且也给亚马逊带来了「锁定」市场的能力。
与此同时，亚马逊也在进行垂直领域的整合。它一方面在悄悄生产自己品牌的东西，另一方面也把物流网络搭建得极为完善。在物流方面，亚马逊早已拥有自己的飞机、卡车和快递服务，他们在尝试用无人机进行配送，目标就是让无人机完全自主地交付产品。
无论是横向的软件领域还是纵向垂直领域的整合，其实都挺难的：因为横向模式的公司往往会通过试图区分垂直产品来「打破」自己的经济模型；而垂直模式的公司则会因为试图取悦所有人而失去自己的差异性。
亚马逊的三重玩法
Amazon’s Triple Play
2012 年，亚马逊以 7.75 亿美元收购了 Kiva Systems，这是该公司截至当时规模最大的一笔收购。Kiva Systems 是一家为物流中心建造机器人的技术公司，许多人当时觉得亚马逊一定是抽风了：Kiva Systems 已经有大量的客户，而亚马逊完全可以花比 7.75 亿美元少得多的钱去买他们的机器人。
而且，收购完成后也很尴尬：亚马逊要不要继续允许 Kiva 向其他公司出售机器人？如果允许，亚马逊花大钱买下它就完全丧失了战略意义；但如果不允许，Kiva Systems 一旦没有外部客户，其营收必然会遭遇极大的打击。
后来的故事表明，亚马逊毕竟是亚马逊，它完全切断了竞争对手向 Kiva Systems 购买机器人的可能。与此同时，它也加快了物流中心的建设，直至吞并 Kiva Systems 的所有系统。
换句话说，亚马逊在短期内做出「难以理解」的举动，目标是获得长期利益：比任何竞争对手都有更多更好的物流中心。
这种眼光正是亚马逊的与众不同之处。
这就是为什么，我不同意当前大多数分析所提出的观点（他们认为，亚马逊会将Amazon Go的技术授权出去）。毫无疑问，如果是谷歌，它会愿意，因为理由十分充分：通过软件获取回报的最佳策略是尽可能广泛地传播，这意味着必须向外部授权。
但亚马逊不一样，这依然是它修建护城河的策略之一，无非就是短期内又花了笔大钱。
我猜想，5-10年内，亚马逊所涉足的国家将会遍布Amazon Go商店，主要销售亚马逊自己的产品，并通过亚马逊的物流中心进行扩张。
即便在前期，亚马逊依然会煞费苦心地展示它仍然需要雇佣大量的工人，以整理货架、运送食品等等。
但是，这些人和收银员不同，他们并不需要总是待在商店里。很明显，亚马逊未来的商店将很少有员工真正在店内工作：只需要在集中的地点、时间，由一个专门的队伍保证货架、商品的有序即可。
换个角度来说，亚马逊才不管旧世界的规则。
