摘要

【从沃尔玛的成功感悟上市公司研究之道】前段时间重读沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》(Sam Walton: Made in America)，对沃尔玛公司的成长轨迹和成功要素有了更进一步的认识。沃尔玛这么多年给股东带来了不菲的收益。沃尔玛对于我们研究国内的公司有很好的借鉴意义。（美股投资网）

前段时间重读沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传《富甲美国》(Sam Walton: Made in America)，对沃尔玛公司的成长轨迹和成功要素有了更进一步的认识。沃尔玛这么多年给股东带来了不菲的收益。沃尔玛对于我们研究国内的公司有很好的借鉴意义。

以下为个人的一些见解，希望和大家分享、讨论。

“天天低价”的基因

我们在研究公司的时候，一个很有趣的部分就是去挖掘公司的“基因”，去理解为什么一个公司会有独特的风格和文化。有一些公司，很难找到所谓的“基因”，因为很多的做法和公司文化是一个后天的选择。在这些公司里，有的公司可以把这个后天的选择变成公司机体的一部分，但是大部分的公司，这个“外生”的企业文化难以在公司内部持之以恒地拓展、推广。沃尔玛属于另一类公司，其内在的基因源于企业家自身的特质和公司创立、成长的时代背景。

山姆1918年出生在俄克拉荷马州的金菲舍小镇，小的时候碰到了美国经济大萧条。其早年生活的美国中部地区(密苏里州、俄克拉荷马州、堪萨斯州、阿肯色州)，在1930年代遭遇了严重的干旱沙尘天气。山姆从很小就认识到，小孩子应该帮着家里赚钱，而不是一味地索取。在这个过程中，山姆也认识到，用自己的双手挣得的一块钱是多么不容易，从而养成了绝不乱花一分钱的习惯。

山姆的家人对他的影响也很大。山姆的父亲是山姆遇到的最能讨价还价的人。山姆说：“他(父亲)有种罕见的直觉，知道对方让价能让到什么程度，他总能得到那个价钱，并且在友好的气氛中成交。”山姆本身也是一个很有亲和力的人，曾担任学生会主席，并且是很多学校社团的活跃分子，喜欢打篮球，也是高中学校橄榄球队的四分卫。山姆待人和善，在大学里，当有人朝他走来的时候，在他们开口之前，山姆都会和他们打招呼。所以，在大学没过多久，他认识的学生比其他人都多。山姆的这种极富亲和力的个人魅力，也很好地体现在沃尔玛的善待客户和员工的文化上面。

沃尔玛成功的天时、地利、人和

一个伟大公司的成功，离不开时代的大背景。虽然沃尔玛是1960年代正式成立的，但山姆的第一家百货店开设于1945年。当时正赶上二战之后美国经济发展的黄金时期，汽车、冰箱开始普及，公路网也日益完善，城镇化率快速提高(1940年至1979年，美国城镇化率从40%提升到74%)。美国战后婴儿潮期间(1945年至1964年)，每年人口增速达到1.5%至2%。那段时间，移民也大量涌入美国，占同期人口净增加量的10%以上。人口的分布也发生了一些变化，二战之后美国逐步打破种族隔离制度，在大城市中心开始出现黑人和白人混合居住的局面。有一些比较保守的白人选择从城市搬到郊区，这使得居住在郊区的人口占比增加，带动了郊区消费力的提升。战后很多返回美国的大兵，也不太愿意在城市居住(很多是因为战争综合征)，这更增加了美国小镇人口的密度和购买力。

山姆最初选择在美国中西部的小镇开店的原因其实很偶然。山姆自己是在美国的小镇长大的，他的太太海伦也在小镇长大。海伦愿意跟着山姆去任何地方，只要不是大城市。对她来说，“一万人的镇子就足够了”。传统的想法是，做零售应该去人多的地方，人多货好卖。但因为大家都是这么想，所以大的零售商都在大城市竞争。二战之后迁移到郊区和小镇的大量人口的消费需求反而得不到很好的满足，这个巨大的需求给沃尔玛提供了很好的机遇。

山姆后来自己也说，如果当时资金充足，或者沃尔玛很早就变成一家大公司的附属企业，他也许压根就不会到那些小镇上去开店。

事实证明，这是沃尔玛学到的第一课：在美国的小城镇里，有着巨大的商机，比很多人想的要多得多。中国市场的多样性要比美国更为显著，还有很大的空间去做市场深耕。最近几年快速成长起来的拼多多就是一个很好的例子，天虹商场去三四线城市开店也是一个很好的战略决定。那些有眼光，错位竞争，在红海里挖掘出一片蓝海的企业，值得我们投资人高度重视。

人，对于零售企业来讲格外重要。善待员工一直是沃尔玛的传统。从山姆开的第一家百货公司起，就采用合伙制。这是山姆从海伦的父亲那里学来的经验。

沃尔玛在早期就作出规定，新建店的时候，店长可以参与入股。在沃尔玛上市的时候，也给高管发了股权激励。后来山姆很后悔，股权激励的面太窄。从1971年开始，沃尔玛开始推行一项面向全体员工的利润分享计划，在公司待满一年以上的员工都可以参与。

沃尔玛按照一个简单的建立在利润增长基础上的公式，将利润分享的部分划转到员工的账户。员工离开公司的时候就可以取走，既可以拿现金，也可以是沃尔玛的股票。

到1992年，利润分享额已经达到了18亿美元。另外，沃尔玛还推行一个雇员优先购买股票的办法，员工可以通过工资扣款的方式，以低于市价15%的价格购买公司的股票。到1992年，公司超过80%的员工持有沃尔玛的股票。

山姆最骄傲的员工激励机制之一，是货物损耗奖励计划，即公司将减少的损耗收益与员工分享。通过这个奖励，沃尔玛的损耗率大概只有同行的一半。除了物质上的奖励，沃尔玛也很看重和基层员工的沟通。

家得宝公司的董事长伯尼·马克思曾经说过：“我们参观了他(山姆)的企业，当你走进他的店，店员们都带着微笑。他证明了人是可以被激励的。道理说起来不难，但他是第一个真正做到的人。”

哪些时点可能会卖出沃尔玛股票？

在读山姆的书的时候，我会想我在哪些时点可能会卖出沃尔玛的股票呢？对于一个零售业的后起之秀，从中西部小镇默默无闻开始做起，对沃尔玛的争议一直存在：能不能打破区域壁垒向其他州扩张、能不能抵抗住像K-Mart那些财大气粗的公司的竞争，以及国际扩张的水土不服等。但是，最有可能卖出沃尔玛股票的时点，是1970年代中期公司管理层内斗的时候。

1974年，山姆想退居幕后，开始逐渐减少参与日常决策，而更多依仗罗恩·迈耶和费罗德·阿兰德。费罗德当时45岁，掌管销售；罗恩当时40岁，掌管财务和配送。山姆鼓励内部竞争，结果导致公司内部出现了两个对立的派系：一边是老派，包括许多分店经理，站在费罗德一边；另一边是新派，不少人都是罗恩招进公司的，他们支持罗恩。

那次内斗，导致1/3的高级管理人员离职。这次的内乱，以罗恩出局告终，山姆找到了另外一个能人，大卫·格拉斯来接替罗恩的职位。

是的，我很有可能在那个时候卖掉沃尔玛的股票，毕竟这是我们投资成长股需要面对的风险，公司的管理能不能跟得上公司的发展、接班人问题等。但是，如果那个时候我对沃尔玛的历史和公司的“基因”有好的认识，我想我不会全部卖出，并且会持续跟踪沃尔玛，在内部矛盾解决方案明朗后考虑加仓。这主要基于如下原因。

其一，在沃尔玛成立初期，体系的搭建不是很完善。公司得以快速增长的主要原因是坚持促销和极致的性价比。在这个过程中，山姆深刻地认识到，以80美分价格买入的一件商品，如果将售价定为1美元，卖出的数量会是定价1.2美元的3倍。

在后续的扩张中，沃尔玛虽然增长比较快，但是非常注重制度的搭建。沃尔玛非常看重物流体系，所有新建的店到自己的仓储中心的距离都是320公里以内，即卡车一天的车程(山姆这么看中配送的主要原因是因为在小城镇没有很好的物流商提供支持，必须自己做)。

山姆本身是一个很愿意向别人虚心请教的人。在开店的初期，他到各个竞争对手的店里学习，和那里的工作人员聊天。在这个过程中，他结交了很多零售界的牛人，并把他们拉入沃尔玛的大家庭(后来力挽狂澜的大卫·格拉斯是山姆很多年前认识的，并且一直不断说服他来沃尔玛工作)。这些人帮助沃尔玛搭建了很好的体系：费罗德·阿兰德搭建了物流的平台，罗恩·迈耶搭建了科技和内部通讯网络平台，罗伊斯·钱伯斯搭建了成熟的管理制度等。

到了1970年代中期，沃尔玛在一定程度上已经完成了从创业公司向体系型公司的转型，公司的成功发展不用完全依赖于一两个核心管理人员。

其二，有一些公司内部机制比较僵化，或者是人心不齐，一些来自外部和内部的冲击经常会把这样的公司打倒。而另外一些公司一直保持警醒，走在创新的前沿，生命力强大，这类公司更有可能在风风雨雨中存活下来。沃尔玛应该是属于后一类的公司。

我们可以列举沃尔玛的种种创新：美国第一家百分之百使用全金属货架的百货店；从1950年代中期早于同行开始探索购物中心模式；从1960年代就开始探索计算机在零售业的应用；比绝大多数零售商早10年开始用飞机从空中勘测店址，通过这种方法找到了大量绝佳的店址；每个周六早上7:30把好几百个主管经理员工召集起来，集思广益，一起解决问题，把个别店的优秀做法向其他店推广；最早开始直接和供货商合作：沃尔沃和宝洁建立了一种全新的供货商和零售商关系，通过计算机来共享信息，宝洁公司可以监控其在沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息定制自己的生产和发货计划，效率大大提升；最早采用卫星技术，将所有分店的信息传到总部。

规模vs专注

沃尔玛在过去50年不断开拓自己的经营边界，从最初的美国折扣超市、购物中心业态、山姆会员店、国际扩张、社区店到最近的电商。沃尔玛在其发展历程中一直跟着客户的需求走，这是它能够屹立不倒的很重要的一个原因。

但规模大了、业态丰富之后，也碰到了管理半径的挑战。拿国际扩张为例，沃尔玛从1990年代开始进行海外扩张。在全球开店无疑是1990年至2010年沃尔玛很重要的增长引擎，但同时我们也看到，海外店面的整体效率是弱于美国本土店面的。

美国沃尔玛的很多优秀管理经验，因为种种原因(文化差异、消费习惯差异、公司的股权架构和控制能力等)而不能完全复制到海外。另外，沃尔玛也碰到了很多水土不服的情况，比如在德国和亚洲的很多国家，消费者习惯在便利店和小规模的社区折扣店购物；英国人对产品品质要求比较高，也不太接受质量尚可的平价零售业态。面对规模和效率这时常冲突的两个战略目标，企业的确需要在两者之间做一定的衡量与取舍，找到适合公司的最优平衡点。

沃尔玛多业态的布局在某种程度上可以满足不同客户的要求，但同时，在服务某一特定客群的专注度上也会有一定的折扣。拿会员店来讲，山姆会员店和好市多都是在1983年成立的，它们都模仿美国折扣销售的创始人之一索普·普莱斯在1976年创立的普尔斯马特会员店的模式。

好市多创立时的定位便非常清晰，服务中产阶级对“物美价廉”的需求，追求高效率，这几年获得了长足的发展。山姆会员店虽然业态和好市多差不多，但是创立之初的定位是服务于美国的中小企业主，这略微尴尬的定位有可能是为了避免和其他的沃尔玛店形成潜在的内部竞争。

同时，作为一个多业态的大平台，对于一个好的物业，各个业态的店会有内部权衡，这个可能是为什么好市多在前几年每年开近30家店，而山姆会员店只开不到10家店的原因。

内部的资源争夺让沃尔玛将成长性最好的机会之一拱手送给了竞争对手(好市多过去5年股价涨幅299%，同期沃尔玛股价涨幅93%)。大的平台的确有大的平台的优势，但并不意味着细分领域的后起之秀就没有机会，好市多就是一个很好的例子。