其次，他们的发展十分迅猛。
不过，高增长公司面对的问题是，成功催生自满，而自满可能会导致战略失误。
星巴克创始人霍华德·舒尔兹(Howard Schultz)在《一路向前：星巴克如何秉承灵魂为生存而战》(ONWARD: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul)中写道：
“如果不加以制衡，成功往往会掩盖种种小的失误。”
21世纪初，星巴克因其品牌知名度而沾沾自喜，以为全球的消费者无论时势艰难与否都买得起它的高利润特选咖啡——门店开了一家又一家。“为了达到每个季度的销售额增长预期，我们一心扑在迅速设立更多门店上，结果，很多时候都选址不佳，或者没有对新聘咖啡师进行充分的培训。”舒尔兹继续说道。
结果这变成了一个战略失误：到2006年，该公司的销售业绩放缓，在2008年至2009年金融危机时期，情况更是进一步恶化。
星巴克历尽艰难才领悟到，并不是所有的消费者在收入方面都是均等的，哪怕他们有着同样的偏好；而在艰难时期，价格确实重要，即使对于那些最忠实的顾客而言。
这就是为什么星巴克迅速关掉了没有盈利的门店，继而专注于通过创新而不是开设新的门店来重新刺激增长。
其他的都众所周知了——星巴克的业务逐渐好转。
现在该轮到全食超市面对现实了。多年来，该公司凭借不断开设新店来实现增长——仅2013年，就在10个新的市场开出32家门店。2013财年是在很多方面都打破纪录的一年。以下是引自2013年财报的一段话：“我们的销售额逼近130亿美元，相当于每平方英尺的销售额值是972美元。我们开设32家新门店，进驻10个新的市场，门店总面积扩大8%，至1,400万平方英尺。我们连续第五年实现营业利润率增长，息税折旧摊销前利润(EBITDA)突破10亿美元，52周摊薄每股收益增长19%。我们强劲的业绩和资本支出方面的严格控制使资本投资收益率达到稳健的15%，并创造了4.72亿美元的自由现金流。
不过，从该公司近期财报来判断，其盈利和营收或许正在缩减。
最为显著的是，随着新门店开到不太富裕的地区(比如底特律市中心)，其高价位给竞争对手的涌入敞开了大门，因而同店销售额增长率在4%-5%之间不断下滑，低于前几年7%-8%的水平。
这就是为什么全食超市有必要从星巴克身上汲取一两个教训：关闭没有盈利的门店，把更多的注意力放在创新而非定价上。新浪
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