我做过两年咨询（贝恩咨询），两年PE投资（贝恩资本），然后在哈佛读了MBA，创业过一次没成，现在加入了一家创业公司。所以我有幸不幸的被贴过无数标签。除了咨询/创业的争论，还有一堆人不停的问我“做投资的创业行不行”，“读MBA的创业能不能成”，“哈佛的创业靠不靠谱”等等等等。
再加入了目前这家创业公司之后，回头看过去，深深领会到了乔布斯2005年在斯坦福大学毕业典礼上的这番话（他在辍学时蹭的美术字课学到了十年后Macintosh电脑上的字体）：
十年后回顾这一切的时候豁然开朗。你在向前展望的时候不可能将这些片断串连起来，你只能在回顾的时候将点点滴滴串连起来。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来。你必须要相信某些东西：你的勇气、目的、生命、因缘。这些过程从来没有令我失望，只是让我的生命更加地与众不同而已。
是这样的，我在咨询/投资领域里学到的一些技能，在创业公司直接用得上；还有一些在做咨询/投资时磨练的素质，今天还在不断帮助我前进。
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分析问题的能力 咨询/投资大量的工作集中于（但不限于）行业趋势分析、竞争态势分析、消费者分析、产品定位分析、组织架构分析、运营绩效分析（这里面可细分到从人力到市场到销售到生产等各主要部门）、财务分析、潜在风险分析等等，并在此基础上总结出大到公司战略、投资，小到销售团队激励机制、生产部门技术指标追踪等一系列方案。做这些事情，从理论上有层出不穷的思考框架，从实际操作上涉及大量数据分析、访谈、调研，来充实理论框架。两三年，十几个项目做下来，我的逻辑分析能力和对思维框架的运用熟能生巧。这些技巧在我创业的过程当中，对我思考从产品到运营到团队管理各方面都有很多帮助。
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快速学习的能力 咨询/投资要接触大量的不同行业，今天是卖表的，明天可能就是卖船的。同一个行业里面也可能是跟不同部门相关的。通常一个项目的周期不长，所以在一到两周内必须要把这个行业了解个80%。咨询的客户可没有耐心等你慢慢学——每天都是要花真金白银的，所以我们必须学会如何快速学习。我刚到出门问问，迎面而来的是四位Google/IBM的科学家，个个操着人类语言讲着我这个人类听不懂的事 – 语音识别，自然语言处理，深度神经网络，blahblah。更坑爹的是，我上来就得去管工程师团队。幸好我的学习能力能让我很快进入角色，不然现在我已被扫地出门了。
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社交的能力 这里包括了跟人打交道、沟通、演示、说服的能力。做咨询/投资，年级轻轻就要学会跟大公司的高管打交道。尤其做咨询的时候，还是以“顾问”的角色。“顾问”就是教别人怎么做。你想想，那些年过四十的高管们，怎么会服气听一个刚进入社会的”小屁孩“指教。所以学会如何拿捏分寸，如何做的谦虚有礼同时不失立场是我当时很重要的自我修炼。这是做任何行业，甚至做人都是很重要的技巧。言谈举止、举手投足很多时候就影响了合作能不能谈成，投资能不能拿到，产品能否卖出去。
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勤奋的习惯 我从大学毕业开始做咨询/投资，从来每周都是八十个小时以上的工作时间，这个工作强度一般没有其他的工作可以比了。从如此高强度的工作中熬出来，我已经养成了勤奋工作的习惯，而且精力相对旺盛。创业者每天如履薄冰，高强度的工作是必须的。有时候就为了能够赶在竞争对手前做出一个东西，不得不好几个星期连续作战。我相信勤奋也是创业者竞争力很重要的一环。
但是这些技能和习惯不能直接弥补创业公司和投行/咨询公司之间巨大的文化和组织差异。对于适应能力不够强的人来说，简直是“道不同不相为谋”。所以加入创业公司之后，你要不断调整心态，用自己擅长的“术”，去适应新的“道”。在加入创业公司的这段时间里，我觉得自己正在快速形成以下几种素质：
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对不确定的掌握 做咨询/PE投资，接触的大都是比较成熟的行业和公司，所以有很多确定的东西可以拿来分析。而且又有很多成熟的分析方法和框架，可以拿来应用。但创业不一样了，你往哪里走，你该怎么做都无法可依。或者可供你分析的信息太少，想来想去都想不出一个所以然。所以面对这种“不确定”性，不能等，也没时间等想清楚了再做，得做！那你只能摸着石头过河。挽起袖子，迈开腿，小步快跑。边跑边看，错了立马调整方向。而在心理上你还要学会应对这种“不确定性”带来的种种压力，如何尽可能的避免这些压力影响你的情绪、团队的士气，以及干扰你的判断。
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面对“失败”的应对能力 “不确定”的多了，“失败”也就常见了。在咨询/投资，你很难对“失败”有深刻直观的感受。项目做的好与坏，投资的好与坏都不是即时即刻能感受到的。即便做砸了，也没人会把责任直接推到Associate身上。但在创业公司，小的一个“失败”浪费掉几十万几百万（本来融到钱就不容易），大的一个“失败”整个公司都玩完了，这些都有可能是跟你直接相关的。明晃晃的剑天天在头顶悬着。但你又不能担惊受怕，裹足不前，所以坦然的接受失败，并且学会反思，学会失败后放下包袱、轻装上阵，并且不在同一个地方跌倒两次，是非常重要的的素质。
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带团队的能力 在咨询和投行的前几年，你几乎不可能有领导一个超过10人团队的机会。 这些机构都是很扁平化，精英化的。但是在创业公司，你很快就会带不止十个人的团队，而且这些人的综合素质是远远不可能达到咨询和投行那种水准的。 如何处理这其中的各种小情绪、利益，如何让他们凝聚在一块，发挥出强大的战斗力，是非常考验人的。
必须说明的是，这几点如果在咨询/投行做到高层也肯定是会经历到的。说白了，这些都是leadership最重要的素质。无论你是在哪一行，殊途同归。
另外，一个人的塑造并不仅仅取决于他做什么工作，工作以外的经历、性格，都是重要的影响因素。比如我虽没有在咨询和投资中直面“失败”，但我在人生经历中的遭遇却让我学会很多。同一个大学可以培养出各色人等，同样做咨询和投行，自然也是千面万相。最后取决于我们每个人选择怎么去走自己脚下的路。而路不分对错和好坏。
所以你适合不适合加入创业公司甚至是自己去创业，并不是一个理论问题。需要的是你自己脚踏实地地寻找答案。当你迈出了第一步之后，你可能会发现现实比你想象地更容易，也可能更难。如果比你想象地更容易，那么就不妨顺着这条路走下去，如果比你想象地更难，那么就记住乔布斯的那句话，十年之后你回头看，你就可以把今天的付出的努力和十年后的结果串起来。一切一切的一切，最重要的还是取决于你的内心。
所以对于创业公司，如果想招咨询和投行的人，当然需要考察他是否具备了做咨询/投行应该具备的基本素质。“蔡崇信这样的人在公司内部是培养不出来的”，但并不意味着你按一样的资历找来的就都是“蔡崇信“。更重要的是，一定要看他/她是否对创业这件事想清楚了。“想清楚”不是因为你画了饼。而是他自己看过了、想过了、自己给自己打了鸡血，愿意放弃高薪，从零干起。
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