遍布电子商务、支付、通讯、企业软件、娱乐和其他更多领域，阿里巴巴更像一个企业集团生态。尽管其有一个统一的战略，但是根据哈佛商学院教授朱莉-伍尔夫研究，阿里巴巴集团内，各业务之间的竞争与合作之间有着一种动态平衡，每个业务部门的分布式决策和整个集团的整体决策并存。
马云[微博]受到杰克-韦尔奇的影响，杰克韦尔奇管理通用电气时，并不为集团设立一个统一的具体目标，马云也是让各个业务发展自己的战略，阿里巴巴在管理时，要求他们在各个行业中成为领先者，很像杰克-韦尔奇的“第一或者第二”战略。
这种企业集团生态在西方很少见，但是在中国获得巨大成功并不意外。在2013年《哈佛商业评论》写道，“企业集团生态可能在发达国家被看做恐龙，但是在新兴市场国家，多元业务的集团生态正在继续蓬勃发展。”
集团生态和一般企业架构不同，在普通企业，业务有互补性则保留，成为一个部门。没有互补性则卖出，而集团生态不这么做。阿里巴巴式的多元化企业集团生态是与众不同的，业务看似多元，在所有这些背后有一个共同主题：那就是中国互联网的崛起。
阿里集团生态系统在互补和竞争之间找到平衡。和自上而下的决策不同，阿里巴巴让独立各业务部门先行启动，当集团内部各业务竞争中出现冲突时，公司文化起着平衡调节的作用，研究者写道：“马云经常鼓励子业务老大，自行判断哪些决定对他们是好的。”
和其他企业集团生态一样，阿里巴巴有不同的决策团队，也有不同的技术团队和平台，但下面这个图解释了阿里巴巴如何从这种分布式战略中，掌握一个统一战略：依靠“核心组”决策。
“核心组”的定义，是一批高级管理者的联合体，他们的使命是研究长期战略，寻找跨业务机会，塑造公司的认同和价值观，就像阿里巴巴。来自各个子业务的120位高管和首席XX官级别的高管，每年举行会议，决定长期策略，并考虑如何进行组织变化，让业务更加互补。
有些“核心组”强调业务多于文化，有些则不然，但是作者强调，文化和业务的平衡能够创造最好的效果。
阿里巴巴实行这种“小组领导”的策略，对管理一个企业集团而言，带来了关键性优势：真正能把握跨业务的机遇、平衡更灵活的结构和日常管理的关系。阿里巴巴集团生态的做法，让战略不再受制于公司结构，传统组织结构因为需要让股东满意，错过了太多的机会，而由“核心组”领导的企业集团生态，能够更好的维护股东价值，尽管这种架构在北美并不常见。
集团生态的做法已经开始重新流行起来，特别在互联网公司。Facebook(FB)宣布打散其服务，放弃那种提供一个综合在线服务的想法，转而提供一系列app。公司能决定，大战略是否要从小业务单元中慢慢浮现出来，或者在两个小业务冲突时，如何从顶层进行决策。
Facebook的CEO扎克伯格表示，这样的架构，才能创造出“目的明确的、顶级的用户体验”。马云应该也会同意。新浪
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