不想做京东的唯品会，才是好“特卖”
品牌理论中有一个“果子效应”，在消费品牌成千上万计的当下，消费者没有精力一一去“探索、尝试”，他们相信，如果果树上摘下的一颗果子是甜的，那么这棵树上其余的果子也会是甜的。反过来思考，当“慕名而来”的消费者吃到的是一个“青果”，就会逃离这颗果树。
这一效应也解释了一个非常有趣的现象，一些企业因为成长中存在的某种“问题”，选择匆匆转型时，不仅没能补齐短板，却加速了用户逃离的速度。因为，当一家品牌在市场中获得成功，意味着这颗果树的上的果子“味道”符合一个用户圈层的“口味”，转型就像“味道”发生了变化，考验着老用户的忠诚度。
经历了漫长的转型探索后，唯品会自去年开始，逐渐回归“本色”。与之而来的，则是一份让业界惊喜的财报业绩。3月5日，唯品会披露了其未经审计的2019年第四季度财务报告，财报数据显示，唯品会第四季度净营收增至293亿人民币(约合42亿美元)，同比增长12.4%，GMV(交易总额)突破476亿人民币，同比增长14%。
最吸引人的是盈利能力上的持续增强，Q4唯品会毛利润达到70亿人民币(约合10亿美元)，同比增长30.0%。按照通用会计准则，归属股东净利润为15亿人民币(约合2.091亿美元)，同比增长111.4%；按照非通用会计准则，唯品会Q4归属股东净利润为19亿人民币(约合2.774亿美元)，同比增长111.4%。
在混战不止的电商领域，截止去年Q4，唯品会保持了连续 29个季度的盈利，由于腾讯和京东的流量入口开放，和回归“特卖”主业务的战略奏效，活跃用户也同比增长了19%。在豪强林立的电商市场，唯品会表现得也许并不算惊艳，可持续的盈利，却也展现了其“特卖”这一独特商业模式魅力。
总结2019唯品会的回涨，源于收缩战线，战略重心重新回归到优势业务上。不再做“京东”梦的唯品会，更自信了，也更成功了。
多元化“刹车”
“不想当裁缝的厨子不是好司机”是一句前几年的网络流行语，互联网公司多元化是一个必经之路，凡是叫得上名字的大小巨头，除了核心业务，无不是在多个产业进行落子，甚至会在对方“腹地”展开厮杀。如阿里的来往、腾讯的拍拍、百度的有啊，互联网公司多元化也许会失败，但从不会放弃。
2019年唯品会的回血，一个重要的原因，是及时的为多元化战略踩住了“刹车”。根据唯品会2019年财报数据显示，2019年，唯品会GMV达1482亿人民币，相比于去年1310亿同比增长13%；总订单数为5.663亿，相比去年的4.374亿单增长29%；2019年活跃用户数增至6900万人，同比增长14%，唯品会首页疯抢、快抢频道通过好货和深度折扣持续贡献大量新客。
过去几年的唯品会因为尝试“综合电商”，导致用户和营收皆迎来了增长下滑的困局，2018年唯品会股价连连下跌，进入2019年后才开始上升趋势，不过相比巅峰期的170亿市值，仍有不小的差距。2015年4月10日，唯品会的股价达到历史最高点30.72美元，当时的市值为178.79亿美元。
170亿美元是唯品会市值的巅峰，也在这个时间前后，唯品会开始尝试多元化发展。主要体现在三个方面，一是在商品品类上，不再满足只做服饰特卖，开始向美妆、母婴、汽车等品类扩张，尝试成为综合性电商平台；二是在业务领域的扩张，由电商业务延伸到金融业务，甚至开设了生鲜店，并开启了线下店的布局；三是尝试自建物流，2013年12月推出类似京东物流的品骏快递。
唯品会赖以起家的“特卖”模式有其增长的天花板，多元化似乎是唯品会破局的一个关键抓手。相比京东、拼多多等综合电商，唯品会独特的“特卖”基因，决定了它的多元化路径很难复制竞争对手，由于“盲目”的扩张，唯品会开始丧失“特点”，不但未迎来想象中的高增长，也造成了老用户的流失。
2016年是一个关键转折年，新客增速放缓，用户流失严重。当年Q3季度唯品会用户流失高达870万，比新增用户量(650万)还要大。同年Q2时的新增用户和流失用户量分别是820万和490万，2015年同期新增用户和流失用户数据还相对健康，分别是540万和500万。
与之伴随的是唯品会跌跌不休的股价。
意识到多元化战略是一切根源后，2018年7月的年中战略会上，唯品会创始人兼CEO沈亚表示唯品会要把核心战略目标回归到特卖业务上，唯品会才发生了改观。随着重新聚焦服饰特卖主营业务，开拓奥莱店，关闭乐蜂网、终止物流业务等一系列措施，唯品会才得以缓了一口气，股价在2019年涨幅超150%。
3月5日，唯品会发布财报后，收盘股价为16.66美元，涨幅超过26.98%，市值为111.46亿美元。
活跃用户增长是推动唯品会营收的主要原因，报告期内，唯品会活跃用户增长至3860万，同比增长19%。全年活跃用户数同比增长14%至6900万。
去年活跃用户的增长，一方面来源于重新聚焦“特卖”后老用户的回归；一方面，腾讯、京东和唯品会战略合作后，也带来一部分流量。
财报电话会议中沈亚表示“去年我们对用户留存率抓得厉害，因为要高质量复客和新客，培养更多忠实用户，新客的留存率越来越好。包括我们今年的一系列用户运营调整，我们预计留存率会更好。我们要把这些顾客服务好，未来增长就是要取决于这些用户。”
同时，腾讯将在微信钱包中的“九宫格”给予唯品会入口。京东也将会在其手机APP主界面接入唯品会。
收缩战线，对于唯品会提升运营利润也带来很大帮助，唯品会去年11月下旬终止了旗下自营快递品骏的快递业务，同时加强与顺丰的业务合作，由顺丰公司提供包裹配送服务，在众多快递公司中，顺丰的服务体验和口碑都是佼佼者，可以填补品骏停止后用户的服务需求。
这样的做法，直接降低了唯品会的履约费比例，Q4季度履约费用为20.53亿元，低于去年同期的20.96亿元，占净收入的百分比也从去年的8%降至7%，创下过去7个季度以来最低值。
同样，唯品会也在收缩金融业务。唯品金融包含唯品花、唯品宝、保险理财等多个产品。但是唯品会的金融业务发展并不顺利，2019年双11期间，有媒体报道显示唯品会暂停了其唯品花业务，并被传裁员。
据沈亚介绍，“放款模式上，我们从原来自己放款转移到银行放款，现在的金融模式占用现金越来越少，从以往50-60亿、到现在10多亿，未来还是继续和银行合作，等于不用拿我们自己的钱来放贷。”
作为以特卖起家的电商平台，十年间能够在电商混战中脱颖而出，在于其独特的商业模式，摸准了中产人群对“名牌折扣”的追捧，运营效率对其而言非常关键，拓展多元业务并没有错，如果背离用户来平台买特卖的这一初衷，就会造成不利的影响。
重新聚焦服饰品类
多元化“刹车”背后，唯品会在2019年重新开始聚焦赖以起家的服装特卖。
据唯品会首席财务官杨东皓透露：“在2019年第四季度，服饰穿戴品类为公司贡献了70%以上的GMV。”
唯品会的发展历史中，经历过三次大的变革，服装特卖一直是核心的业务，是唯品会能够成长为百亿市值小巨头的功臣。
2008年唯品会成立初期，唯品会创始人沈亚、洪晓波参考的是一家法国主打奢侈品限时抢购的网站Vente Privee，这家网站在国外很火爆，很多折扣奢侈品一经上线就被抢购一空。看到这种限时抢购模式的魅力后，两个人回国创立了唯品会，并在法国豪掷重金购来大量折扣奢侈品，囤积在广州仓库，在唯品会上开始奢侈品闪购特卖。
然而，开张的头三个月，唯品会线上订单非常稀少，大批的货物积压在了仓库。
沈亚和洪晓波在经过多次开会探讨后，认为唯品会做特卖没问题，关键在于选错了产品。相比于欧美等发达国家，当时中国对奢侈品的接受程度并没有这么高，尽管是打折商品，依然超出普通人的价格红线，最终两人决定转做大众品牌。
唯品会特卖形成了“名牌折扣+限时抢购+正品”三个特点，逐渐的唯品会也成为品牌商处理库存的重要渠道。
众多商品品类里，服装最容易产生库存。例如，美国折扣电商T.J.Maxx中的服饰销售收入占比就过半，不过占比呈现着逐年下降的趋势，家居是近年重点发展品类。至今，唯品会特卖品类也已呈现非常的多元化，可服饰品类依然占据着营收的大头。不过，T.J.Maxx现在的市值在700亿美元，是唯品会一个重要的参考，想要实现新的增长，如何让平台上特卖的品类多元起来很重要。
2015年唯品会迎来高光时刻，也开始了向周边扩张的雄心。这是唯品会第二次重要的转型，不过由于方向问题，许多新业务不仅未能和主营业务产生协同效应，甚至“左右互搏”，给老用户带来了困扰。
2014年唯品会以1.25亿美元收购了乐蜂网75%的股权，成为最大股东。从服饰到化妆品，似乎都是在主打时尚女性的生意。然而，乐蜂网并非做特卖起家，与唯品“联姻”后，乐蜂网开始频频发力特卖模式。
相比于服饰行业的生产力过剩和竞争的剧烈程度，化妆品是一个相对稳定的品类，高档化妆品毛利高，但品牌商对价格体系的控制很严格，电商很难拿到“诱人”的价格；而中低档化妆品品牌本身毛利就低，电商同样很难复制特卖模式。
去年8月28日，乐蜂网通过微信公众号发布停止运营通知，乐蜂网将在2019年9月18日正式停止运营，正式宣告这次“尝试”的失败。
特卖模式决定了唯品会的成功，也成为其扩张时的一个“紧箍咒”，并不是所有商品品类都适合做大规模的品牌特卖，将重心回归到服饰品类，对于暂时未找到“出口”的唯品会而言，就显得非常重要。
服装企业健康的库存率应在30%左右，而国内的服装企业平均库存率为有时会达到40%至50%。一项数据统计发现，截至2019年第三季度，A股83家服装公司库存总共达到854.18亿元，远远超过这些公司的净利润总和(118.68亿元)。
对于服装企业而言，现金流是一个命脉，亏本尚且有机会“来年再战”，如果不能将大量库存转换成现金，将会造成无可挽回的后果。
服装行业库存压力越大，越会“清仓甩卖”，这为唯品会提供大量的特卖商品。
过于聚焦单一品类，是电商平台发展中的一个大忌，也是前几年唯品会冒险多元化的一个原因。尤其是随着越来越多的电商平台上线特卖业务，唯品会正面临着多个对手的“围剿”，虽然服饰品类为唯品会立下汗马功劳，可未来如何开拓新品类，是唯品会能够保持长期上扬的一个关键。
唯品会首席财务官杨东皓表示：“在2019年第四季度，与服装相关的类别占据我们整个商品交易总额的70%以上。展望未来，我们将继续平衡我们的利润和营收，在保持健康利润的同时投资发展我们的业务。”
多元化只是刹了一下车，但并未未停止。
唯品会的两个好消息
特色电商平台，都有自己的发展瓶颈，相比于1号店、凡客、酒仙网等同样小众方向的平台，唯品会如今的成绩尚算不错。
想要复制京东等传统综合电商的多元化尝试失败了，醒悟过来的唯品会在拿到2019年漂亮的业绩后，可增长的问题并没有消失。从唯品会财报中，我们能够发现两个好的信号，或是唯品会未来突破天花板的关键。
首先，“投靠”腾讯带来的利好。
2019年12月，唯品会向美国SEC提交公告，腾讯在2019年11月25日到12月13日期间持续买入唯品会股权。此次增持后，腾讯持有唯品会9.6%的股权，占唯品会A类普通股总股数的11%。
另外，由于腾讯是京东的最大股东，京东在去年对唯品会的持股比例增至7.8%。因此，腾讯系持股约17%，已超过了沈亚的持股，也就是说，唯品会已投入到了腾讯阵营。
作为国内的“流量大户”，腾讯每一次抛出橄榄枝，都能够为小伙伴带来巨大的增益。京东最新财报里，京喜高速发展，就得益于微信将一级入口对其开放。根据沈亚透露，腾讯、京东这个季度新客贡献22%，上个季度是23%。随着双方关系的紧密程度加深，来自于腾讯系的流量会更多，对于唯品会扩充基本盘有很好的帮助。
其次，线下“特卖”业务的落子。
回溯唯品会多元化失败，原因有很多方面，抛离“特卖”这一基因，是一个很关键的点。既然，综合电商的路子走不通，围绕“特卖”的多元化，将是唯品会最该走的一条路。
“成长的烦恼”困扰着许多商业公司，例如现在突破万亿美元市值的苹果，上世纪90年代后期，为了应对Wintel联盟的带来的竞争压力，短暂的对外授权Mac OS的使用权。然而，苹果PC的用户相对固定，授权不仅未能扩大市场，因为“克隆机”价格便宜，原有的份额也被蚕食。最终，苹果以1亿美元的代价收购了这家克隆公司，结束了这出“闹剧”。
凭借着软件+硬件的生态，苹果屡屡创造奇迹，一个小小的AirPods在2019 年的销售额竟达到60 亿美元。世界上并没有所谓的万能的商业模式，适合自己才最重要。
就在2018年宣布重回“特卖”战略的同时，唯品会也加速了线下渠道的布局，通过打造融合线上线下的“特卖”新零售，来实现对天花板的打破。
去年7月，唯品会以29亿元人民币现金收购了杉杉商业100%股权，杉杉商业的主营业务正是线下“特卖”，其旗下拥有已经开业并运营的五个奥特莱斯广场，以及另外五家正在规划建设中的奥特莱斯广场。
除了对奥莱广场的收购，唯品会在线下还布局了唯品会线下店和唯品仓，线下店主要开在购物中心里，而唯品仓则深入社区。截止目前，以上两类线下门店在全国范围内布局已超过上百家。
虽然，线下门店和放弃的自营物流，同样是需要大投入的“重”业务，关键的是，自营物流和“特卖”消费体验的关联并不深(用户更关注折扣，对于物流时效的需求相对较弱)，而线下折扣店的布局，则可补充到店场景的“特卖”服务。
相比于纯线上模式，线下门店日常运营成本和租金成本是一个不小的开支，如何融合线上线下的打法？如何能够兼顾成本和利润？这都考验着唯品会的运营能力，不过因为同样聚焦“特卖”这个点，两个业务线协同起来相对要容易一些。
根据杨东皓透露，杉杉的贡献在GMV占比达4%-5%，在净利润中占比更小，因为杉杉征收的供应商佣金不计入净利润，其整体贡献小于1%。
沈亚认为，“线下对于我们来说蛮重要的，但现在还处于试点摸索阶段，包括与杉杉是刚开始合作，线下店也是在前期摸索。目前唯品会有几百家线下店，微亏损，我们还在初步摸索中。唯品会还是希望稳健发展，不会把赚到的利润无止境投入线下，如果未来要找很好的合作伙伴，还是要健康的发展模式，能够赚钱。所以关于线下店的发展，接下来还会探索。”
对于特卖这种商业模式而言，运营效率是做大做强的关键，这也是唯品会能够通过差异化竞争，从众多电商豪强中立身的资本。
2020年的疫情影响还在继续，按照服装业过去的经验，会在下一季度之前就要备好一定的“货”，或许又会加重库存的问题。
经历了漫长的假期后，国民收入也会受到一定程度的影响，对于“特卖”这种消费形式的关注，或也会迎来一个小高峰。
2019年经济的低迷，给唯品会多多少少带来一定的利好，2020年来了，唯品会还会保持一定的增速吗？就算是利好，也只是一时的增长，其需要服饰品类外的第二曲线，多元化仍然是唯品会未来必须要解题的一个答卷。
资讯来源：美股投资网 TradesMax
