据《华尔街日报》援引印度一名政府官员说法，由苹果副总裁带领的高管团队于周三在新德里会见印度政府官员，讨论关于在印度南部城市班加罗尔生产iPhone的计划。这名官员表示，“这笔交易已经几乎达成。”

印度商务部确认了此次会面，但拒绝对讨论内容发表评论。苹果则在声明中说，感谢“与政府关于我们进一步扩大当地业务而进行的建设性且开放性的对话”，但并没有提到相关细节。

据《印度时报》报道，苹果计划在印度主要科技中心设立一个iPhone生产工厂，该工厂将与台湾制造商纬创集团合作建造。

苹果目前通过印度本地分销商销售iPhone及其他产品，但在市场份额方面却远远落后于三星以及中国品牌，比如小米、联想和OPPO。科技研究公司Counterpoint的数据显示，去年第四季度，iPhone在印度智能手机排名中仅排第十，尽管其在高端领域仍保持领先地位。

分析师指出，iPhone的高定价是苹果在印度扩张业务的一大障碍。

Gartner研究副总裁Mark Hung周三告诉CNBC，“苹果需要在印度进一步降低价格，以便更多人能负担得起。” 他表示，降低印度iPhone的价格的一种方法是在当地制造手机，以规避印度的进口税。

道指突破2万点重要心理关口，为历史上首次，创盘中纪录新高。

近日，特朗普签署了多个行政命令，投资者乐观预期促增长和减税政策，令美国大选后市场上出现的狂欢重燃。此外投资者关注公司财报信息，周三美国三大股指大涨。

道指在数次冲刺不成后，终于突破2万点重要关口，创纪录新高。高盛在上涨中功不可没。同日，标普500指数和纳指也突破历史新高。

Jagged Peak Energy公司计划在首次公开募股(IPO)中筹集高达1亿美元。这个主营石油和天然气业务的能源公司在2015年收入3380万美元，亏损750万美元。

花旗集团，瑞士信贷和摩根大通可能会购买其股份。Jagged Peak Energy计划在纽交所上市，股票代码为“JAG”。

JELD-WEN Holding, inc.(NYSE:JELD)创立于1960年，总部位于美国北卡罗来纳州Charlotte，全职雇员20800人（9/24/2016），是世界上最大的门窗制造商之一，在JELD-WEN涉足的大多数国家和市场，公司拥有净收入第一的位置。

JELD-WEN是一家美国公司，在美洲，欧洲，亚洲和澳大利亚拥有超过100个分部和2万多名员工，公司生产建筑产品，包括窗户，内门和外门以及相关建筑产品。JELD-WEN设计，生产和分销广泛的内部和外部门，木材、乙烯基和铝窗户以及相关产品，用于新建住宅和住宅修理和重建（R＆R），以及小型非住宅建筑。

Jeld-Wen还拥有多个分销设施，并经营多个度假村酒店。

2015年，Jeld-Wen被“建筑”杂志评为知名度最高的品牌（门：室内们，窗户：乙烯基材料窗）。

公司简介：

AppDynamics 成立于2008年，美国的旧金山，是一家应用程序性能管理(APM)解决方案提供商，尤其是为高度分布式应用提供实时测试环境，用以对复杂软件进行前瞻指导、管理和优化。代号 APPD

重量级客户：
其包括Citrix、Expedia、Garmin、Surescripts 及T-Systems等在内的1300多家企业，以灵活和部署方便的SaaS日益蚕食著以往由BMC、HP、IBM、CA、Compuware等佔据的企业市场。

竞争对手：
AppDynamics的一个有力竞争对手New Relic也提供类似的服务，但是他们的市场定位不同：New Relic主要针对小型的创业性公司，而AppDynamics则专攻企业。且AppDynamics 可以在公司内部数据中心运行，而不只是作為云端服务。 New Relic 於2014年12月成功上市。

公司财务：
截至 2016 年 10 月 31 日，AppDynamics 过去 9 个月的净亏损为 9500 万美元，营收为 1.584 亿美元。2015 年同期净亏损为 9230 万美元，营收为 1.027 亿美元。这意味着虽然 AppDynamics 亏损有所增加，但营收增加的速度相对更快。AppDynamics 的收入大部分来自于软件订阅费用。

公司估值：
公司在2017年1月26日上市，将首次公开招股（IPO）发行价格区间定在 10 美元至 12 美元。但是，即便是按照 12 美元的股价计算，AppDynamics 上市时的市值约为 15 亿美元左右，仍低于这家独角兽公司2016年最后一轮融资时 19 亿美元的估值。对AppDynamics 的现有股东必定很不满，但这也可能是承销商的上市策略，低价上市，会吸引大量买盘，出现当天暴涨情况。今日，公司决定把发行价提高到12-14美金。

具体多少价格买人才安全，请与我们美股IPO分析师探讨 微信号 niugu88

苹果的官方声明中，其称高通为了报复苹果与FTC合作，非法扣留了原本承诺退换的价值10亿美元的专利使用权费用。声明中，苹果公司称“高通作为移动基带芯片标准众多开发商之一，多年来坚持向苹果收取高昂的专利权费用”，“其收取的费用是其他开发商的5倍”“苹果开发的新技术越多，高通收取的费用就越多”，“为了报复苹果与FTC合作，非法扣留了原本承诺退换的价值10亿美元的专利使用权费用”。

上周早些时候，美国联邦贸易委员会（FTC）起诉高通，称其滥用滥用FRAND（公平、合理和非歧视）的专利原则，利用专利授权强迫苹果独家购买他们的基带产品。FTC称高通强迫苹果只能够购买高通的基带芯片，这样高通才会降低苹果所缴纳的专利费用，时间从2011年持续到2016年。

苹果公司在移动处理器方面在业界处在领先地位。但其缺乏移动网络专利，A系列处理器缺少基带。其现在主要使用高通MDM系列基带，其也是高通的第一大客户。但在双方合作中，高通采取“不买授权就不给芯片”的策略，通过控制苹果交纳的专利使用费强迫苹果公司独家购买高通基带芯片，时间长达5年。

富士康正在考虑联合苹果，在美国建立一个显示面板制造厂，预计将能增加5万个就业岗位。

富士康董事长郭台铭周日称，工厂将会耗费70亿美元，将可创造3万至5万个就业岗位。该工厂将制造智能手机显示屏和电视显示屏。郭台铭提到，美国是全球第二大的电视显示屏消费者，但美国并没有制造电视显示屏的工厂。“苹果将愿意参与投资建立这个工厂，因为苹果也需要显示板”。

富士康是世界上最大的电子制造商之一，并且大都在中国的加工厂制造iPhone的组件。

郭台铭称，鸿海多年来一直都有考虑在美国建立一个新的工厂，此事在最近郭台铭和软银的孙正义的对话中被再次提起。在去年12月，孙正义与特朗普会面，承诺在美国投资500亿美元。随后CNBC报道提到，特朗普与软银会面的文件上出现了苹果代工厂商富士康的公司标志。该文件还提到了额外的70亿美元投资及新增5万个工作岗位。

孙正义与特朗普会面次日，富士康宣布，正在研究在美建厂，但当时没有给出具体细节。

日经新闻还报道称，富士康周日还准备在宾夕法尼亚州建立一个新的模具厂。另据日经新闻另外一篇报道，富士康在加拿大的智能手机生产线可能会被搬去美国。若特朗普取消了北美自由贸易协议，富士康将会这么做。

目前，富士康在美国弗吉尼亚州和印第安纳州拥有生产设施。在2015年年度报告中，该公司还列出了其位于加利福尼亚州和德克萨斯州的物流服务。

想知道其中哪几只股票我们华尔街分析师最看好，能带来丰富的获利，请添加微信号 niugu88 或扫描以下，或致电 (626) 378 3637

视频网站似乎都难脱被卖的命运，优酷、爱奇艺们争相模仿的Netflix也不能摆脱。目前与Netflix传出过绯闻的有苹果、亚马逊，也还有国内的阿里巴巴、万达。出过《纸牌屋》等王牌剧目的Netflix是个好的标的，所有人都对它虎视眈眈。但最有可能吞下是已经90多岁的迪士尼。

如果我问你：在方兴未艾的数字媒体时代面前，迪士尼是半昏聩的老朽，还是目光老辣的智者，你会怎么回答我？你的依据又是什么？

在回答这个问题前，我们来看一小段迪士尼简史。

已经 90 岁的迪士尼，根深叶茂、巨冠遮天。当然，它也曾经九死一生。1966年华特·迪士尼的去世，让它一下失去了灵魂；在经过了长达 20 年的挣扎后，它又迎来了一位毁誉掺半的 CEO——米歇尔·艾斯纳（Michael Eisner），这位艾斯纳曾经主持收购了美国广播公司 ABC 和娱乐体育节目电视网 ESPN，并大量发行了迪士尼的廉价录影带和 DVD，一度为该公司带来了巨额的收入，但由于他长期忽视在电影和动画上的创新（这是迪士尼存在的终极意义），迪士尼的品牌光芒一再被削弱，直到 2004 年，新任 CEO 鲍勃.艾格走马上任。“斥巨资买造血细胞”，成了这位新当家拯救迪士尼的法宝。2006 年，迪士尼收购皮克斯动画，内容创新能力大为增强；2009 年，迪士尼收购漫威，旗下一下多出 5000 多个漫画角色，为开发男孩市场打开了门路；2011 年，迪士尼收购卢卡斯影业，从此便接下了《星战系列》的光剑，并于 2016 年年底凭借《原力觉醒》满血复活。

然而这一切似乎都和“数字时代”没有半毛钱关系——这当然不是说迪士尼已经老得嗅觉迟钝，只肯吃老本而毫无作为了。事实上，也是在这位鲍勃·艾格手下，迪士尼四年前曾因一次授权而饱受诟病，直至今日，该公司在这笔交易上的良苦用心还是没有被完全理解。

2012 年 12 月，迪士尼与流媒体服务供应商 Netflix 达成协议。根据该协议，迪士尼将终止与有线电视网 Starz 的合作；从 2016 年起至 2019 或 2020 年止（具体日期未披露），迪士尼（包括旗下漫威、皮克斯和卢卡斯）出品的所有新电影都能够在院线首映后入驻 Netflix，由后者独家或优先播映。消息传出后，许多人都认为：迪士尼这回是当上天字号活雷锋了——以每年 3 亿美元左右的价格（这个数字仅相当于迪士尼 2015 年营收的0.5%），将自己的看家内容“贱卖”给一个嗷嗷待哺的网络媒体，这简直是割自己的肉去成就他人的野心。看来，在新兴的数字媒体时代面前，迪士尼有点老昏头了。

实际上，持这些论调的人，他们当时谁也没看出来迪士尼的步步为营、循序渐进。如今四年过去了，就在一两个月前，突然传出了迪士尼可能收购 Netflix 的传闻。这下，当年唱衰迪士尼的人们仿佛一瞬间集体开悟，都默不作声了。

Starz 的失算 VS 迪士尼的远见

Netflix 自成立之初，一直是从美国付费电视网 Starz 那里购买二手的迪士尼影片放映权。双方之间的合作一直持续到 2011 年第三季度。随后，由于 Netflix 不同意 Starz 提出的涨价方案，双方的合约就此终结。Starz 当时是以一种胜利者的姿态单方面宣布放弃 Netflix，但它万万没想到，仅仅两个多月后，这个被放弃的 Netflix 就跟自己的源头供应商迪士尼“勾结”上了。很快，迪士尼便名正言顺地将 Starz 打入冷宫——宣布不再与其续约，而将多年的独家放映权（以及优先放映权）都卖给了 Netflix。

有传闻说迪士尼是绕开 Starz 后主动向 Netflix 抛出橄榄枝的。不管是否如此，迪士尼能签下这单生意都是明智之举。甚至可以说，它当时在“贱卖”自己的内容时，就是在提前布局，就是在“放别人看不懂的长线、钓别人看不见的大鱼”。

从十年前开始，关掉电视、放弃 DVD、选择网络的人就在日益增加。迪士尼当时虽然坐拥 ABC 和 ESPN 两家电台，但已经敏感地察觉到了用户的流失，知道再不降低对传统媒体的倚重，今后可能会泥足深陷，所以，是时候向新媒体方向探路了。经过数年的观察后，也就是 2012 年前后，Netflix 进入了迪士尼的法眼。当时，这家公司刚遭遇了一次大地震——由于 CEO 里德·哈斯廷斯(Reed Hastings) 分拆了网络流媒体服务和 DVD 租赁业务，用户大量流失，公司股价更是从 300 美元一路下滑到 70 美元，跌幅超过 75%。可是，迪士尼硬是把赌注押在了这家前途未卜的公司身上，甚至可以说是在坚决地培养它。原因很简单——Netflix 凭借分拆一举证明：它对未来的看法与迪士尼一致，双方都已认定传统媒体行将衰落，网络媒体将取而代之。

这当然不是说迪士尼当时就已经定意要收购 Netflix，但可以肯定的是：它当时正在借助 Netflix 探路，并且在试探性地向其示好。

结果一年后，Netflix 给了全世界一个大惊喜：凭借《纸牌屋》这一原创力作，该公司的全球付费订户短期内净增 1100 万，并且其股价也在当年 10 月突破 300 美元，再创历史新高。从那一年，也就是 2013 年起，迪士尼开始进一步表示对 Netflix 的偏爱。它不再向 Amazon 和 Hulu 提供《星战》等影片的放映权，也不为其制作任何系列内容；与之形成鲜明对照的是，2013 年底，漫威联手 Netflix，为其量身打造了《超胆侠》等五部超级英雄剧集；2014 年初，迪士尼宣布《星战》系列《克隆人战争》的放映权归 Netflix 独家所有。总之两家公司之间的亲昵度是在缓慢递增着，一直到 2016 年末，突然就传出了迪士尼可能要收购 Netflix 的传闻。

致全体股东：    

今年（1997年）对亚马逊而言，是具有里程碑意义的一年：我们为超过150万消费者提供服务；收入达1.49亿元，同比增长838%；抵御了外部竞争，进一步扩稳固市场领导者的地位。

然而，这只是一个开端。今天，电子商务为顾客省下了宝贵的时间和金钱；明天，通过个性化的服务，电子商务会加速探索的过程。亚马逊通过互联网为顾客创造真正的价值，并且希望在已经建立并完善的市场中创造出一个经久不衰的品牌。

我们站在风口，大规模的商家整理资源以待线上售卖的机会，同时从未在线上购物的顾客们正准备尝试这一新鲜事物。竞争格局正在快速演变。我们的目标是在现有领域快速巩固扩张，同时在新的领域开始探求电子商务的机会。在目标市场我们看到了大量的机会，但风险也摆在我们面前：我们将斥巨资来挑战现有的龙头企业。

放眼未来

长远来看我们为股东创造的价值就是衡量我们成功与否的标志。我们能否巩固和拓展现在我们作为市场领导者的地位直接影响我们的价值。市场领导者就意味着更高的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转和相对优异的资本回报率。

我们的决策也基于这一衡量标准。我们专注于提升能够体现市场领导者地位的各项指标：客户和收入的增长、客户持续定期购买的程度和品牌的知名度。

我们想将我们最根本的决策和管理依据分享给你们，所有股东可以确认是否与你们的投资观一致。

• 不懈地专注于客户。

• 专注于成为长期市场领导者，而非短期盈利能力或者市场反应。

• 不断衡量投资的项目，淘汰回报差的项目，只留下表现最好的。

• 大胆投资于能够让我们获取市场领导者优势的项目，有些项目能成功，有些则未必，这对我们来说都是宝贵的一课。

• 如果面临在优化报表和最大化未来现金流之间选择，我们选择后者。

• 当我们做出大胆选择时，会和你们分享我们的战略思考的步骤以便你们来评估这是否是理性的长期投资。

• 努力维持精益文化，我们理解节省成本的重要性，尤其在极易净亏损的这一行。

• 持续招募通才和天才们，并且用股权而非现金来衡量他们的竞争力，我们明白人才的重要性，必须要让他们有主人翁的意识。

我们不敢说以上这些都是正确的投资观，但这就是我们。

在这一基础上，我们来回顾下我们的商业焦点、今年的项目和我们对未来的展望。

留住顾客

从一开始，我们就为顾客提供价值。我们为客户提供一些他们在别处得不到的东西，比如书籍。我们带来的多样化的选择是顾客在实体店里购物时无法比拟的（我们的店铺足有6个足球场那么大）。并且我们用实用、易于搜索、方便浏览的形式，24小时365天不间断地将商品展示给客户。我们将持续改进用户体验。现在我们有了礼品券、一键购物、海量评论、浏览选项和推荐等功能。我们通过降低价格来提升客户价值。口碑营销是我们最有力的武器，我们由衷感谢顾客对我们的信任。重复购买和口碑营销使亚马逊成为线上售书的领导者。

1997年，亚马逊走过了漫长的道路：

• 销售额从1996年的1570万增长到1.49亿——增长了838%。

• 顾客账户从18万到151万——增长了738%。

• 回头客的订单占比从1996年第4季度的46%到1997年第四季度的58%。

• 根据用户使用率，我们网站从前90名进入前20名。

• 我们和许多重要的战略合作伙伴建立了长期的关系。

基础设施

1997年，我们努力扩展商业基础设施来支撑快速发展的交通、销售和服务等级：

• 亚马逊的员工从158名增长到614名，尤其加强了管理团队。

• 配销中心从5万平方英尺增长到28.5万，其中包括在西雅图的设施扩建了70%，和11月在特拉华建立的第二个配销中心。

• 年底存货升至20万种，提升客户选择面。

• 现金和投资余额在年底达到1.25亿美元，由于今年的IPO和 7500万美元的贷款，使我们战略极具灵活性。