全美历史上最大的私有化事件

如果特斯拉最终在420美元价格被私有化，那么对应的市值在820亿美元，算上通货膨胀的话，会成为美国历史上最大一笔私有化交易，超过了1989年食品公司纳贝斯克私有化案例。当时这个案例最终被写成了著名的《门口的野蛮人》。Musk在特斯拉的经营上保持了特立独行。包括在分析师电话会议中，曾经多次和券商分析师发生争吵，之前当分析师问Musk关于现金流问题时，他甚至说问题太无聊了，不如去Youtube看视频有意思。

同时，私有化消息的公布时间也让人感到诧异。一般来说这种重大信息都会在非交易时间，或者股票停牌的时候宣布。而Musk直接选择了在股票交易时间发推特，也导致在消息公布之后特斯拉股价出现大涨，最终被SEC停牌。Musk认为他这样做的目的是“对于所有股东信息都公开透明”。

当然Musk的行为对于股东来说是不错，绝大多数公司在私有化之前希望信息越保密越好，甚至不少公司希望打压股价，最终在一个非常低的价格公布私有化方案。这种例子无论是美国公司，还是一些中概股私有化，都层出不穷。而Musk是在所有人完全没有准备的时候，直接在公开社交媒体平台公布了私有化的信息。如果最终特斯拉私有化成功，将不仅仅是美国历史上最大的私有化案例，也是最特殊的一次，这一点也和Musk特立独行的性格完全匹配。

私有化背后，无法回避的现金流问题

私有化背后的逻辑是什么呢？故事还是要回到特斯拉无法回避的现金流问题。从价值投资角度看，购买一个企业就是基于其长期现金流的折现。这些年大家越来越在意DCF模型，看重一个公司最终创造现金流的能力。你可以今年不赚钱，明年不赚钱，但你最终必须要创造很强的现金流，可能一次赚钱就把前期的投入都赚回来了。无论是亚马逊还是奈飞，都是这种商业逻辑。这些科技公司可能今天的利润不多，但其长期赚钱的能力越来越强。但是特斯拉呢？我们一直没有看到这一点。

从下面这张图中我们看到，伴随着新车型的推出，特斯拉的自由现金流状况越来越差。从2010年4季度开始，特斯拉只有2个季度的自由现金流是正，其他都是负的。公司的故事越讲越大，但是债务状况却更加的恶化。好在美国融资成本比较低，而钢铁侠Musk的个人商誉还是很强，总是能够以低成本价格融到钱，解决企业的问题。在今年年初，特斯拉的信用评级已经被穆迪下调。公司目前有超过100亿美元的负债。而且未来的投资并不会小，包括在中国建厂，推出新的混合SUV车型。

根据Musk个人的持股，未来私有化特斯拉需要660亿美元的资金，或许全世界也只有沙特的黑金帝国和孙正义的远景基金有能力做这一次私有化。目前Musk宣布的沙特基金已经持有特斯拉超过5%的二级市场股票。Musk本人也是一直诟病资本市场对其看的过于短期。但是任何一个投资者，看到特斯拉如此糟糕的债务和现金流，一定会提出质疑的。

只是那些所有用行动质疑特斯拉：做空的投资者，最终都没有赚到钱。特斯拉是一个非常有意思的标的，你可以看空特斯拉，提出大量的质疑，但是似乎从来没有人能在特斯拉身上做空赚钱。每一次你觉得股价不行了，都会发生一些打你脸的事情。这也是为什么，此前做空特斯拉的绿光资本创始人大卫.埃因霍温，根本没有赚钱。Musk还給他寄了一件Short体恤衫，来讽刺他的做空。

特斯拉的模式是否有瑕疵？

特斯拉终极的商业模式是什么呢？从某种意义上，特斯拉或许希望成为手机中的苹果。苹果横空出世，颠覆了原来的功能机，告诉大家智能机到底是什么。在科技的变革中，新进入者是没有任何历史负担的，可以实现完全对于原有利益集团的颠覆。我们看到后来诺基亚，摩托罗拉都尝试推出过智能机，但他们的历史负担导致无法在这一块完全集中精力和资源。

在汽车领域，特斯拉也有着新进入者的优势，没有任何的历史负担，只生产电动车。销售模式也和苹果类似，采取直营店体验式，单一SKU的模式。然而特斯拉并不是苹果，苹果是真正的软件公司基因，其生产是外包出去的，属于比较轻资产的公司。而特斯拉的生产都是在自己手里，需要大规模的投入，属于比较重资产的模式。

特斯拉的商业模型中，意味着只要生产一辆车，就能卖得出去。但是对于任何汽车公司来说，这种模式都是无法做大的。最终一定会有一部分客户买你的车，一部分人不买。许多人在纠结特斯拉何时能够达到每周5000辆的产能。但是未必每一部生产出来的Model 3都能销售出去。而且目前看，大部分销售的Model 3都是3.5万美金价位的，这意味着特斯拉在销售上根本赚不到钱，也是现金流不断恶化的原因。如果把研发和销售管理费算上，每一部Model 3就要负担1.5万美元的成本，这还不包括制造和原材料成本。

而且我们说过很多次，汽车是难以建立网络效应的，不像苹果手机的用户。用户数越多，对其IOS系统的粘性就越大。汽车可能会有用户驾驶数据的信息，但背后能形成多少网络效应需要被强烈质疑。

从商业模式上，特斯拉是有瑕疵的。通过现在的大规模投入，未必能在未来实现网络效应带来的壁垒，这点和亚马逊、奈飞都有本质的不同。而且在汽车软件部分，也有互联网巨头开始进行开发。未来不排除苹果和谷歌会销售自己的软件操作系统，和传统汽车厂商一起合作。

最后，一般真正的私有化需要比较长的时间。所以特斯拉的私有化最终会如何，结局并没有定夺。作为Musk，他一定希望特斯拉越快私有化越好，因为其账面现金流已经不支持长期的烧钱运营了。

全美历史上最大的私有化事件

如果特斯拉最终在420美元价格被私有化，那么对应的市值在820亿美元，算上通货膨胀的话，会成为美国历史上最大一笔私有化交易，超过了1989年食品公司纳贝斯克私有化案例。当时这个案例最终被写成了著名的《门口的野蛮人》。Musk在特斯拉的经营上保持了特立独行。包括在分析师电话会议中，曾经多次和券商分析师发生争吵，之前当分析师问Musk关于现金流问题时，他甚至说问题太无聊了，不如去Youtube看视频有意思。

同时，私有化消息的公布时间也让人感到诧异。一般来说这种重大信息都会在非交易时间，或者股票停牌的时候宣布。而Musk直接选择了在股票交易时间发推特，也导致在消息公布之后特斯拉股价出现大涨，最终被SEC停牌。Musk认为他这样做的目的是“对于所有股东信息都公开透明”。

当然Musk的行为对于股东来说是不错，绝大多数公司在私有化之前希望信息越保密越好，甚至不少公司希望打压股价，最终在一个非常低的价格公布私有化方案。这种例子无论是美国公司，还是一些中概股私有化，都层出不穷。而Musk是在所有人完全没有准备的时候，直接在公开社交媒体平台公布了私有化的信息。如果最终特斯拉私有化成功，将不仅仅是美国历史上最大的私有化案例，也是最特殊的一次，这一点也和Musk特立独行的性格完全匹配。

私有化背后，无法回避的现金流问题

私有化背后的逻辑是什么呢？故事还是要回到特斯拉无法回避的现金流问题。从价值投资角度看，购买一个企业就是基于其长期现金流的折现。这些年大家越来越在意DCF模型，看重一个公司最终创造现金流的能力。你可以今年不赚钱，明年不赚钱，但你最终必须要创造很强的现金流，可能一次赚钱就把前期的投入都赚回来了。无论是亚马逊还是奈飞，都是这种商业逻辑。这些科技公司可能今天的利润不多，但其长期赚钱的能力越来越强。但是特斯拉呢？我们一直没有看到这一点。

从下面这张图中我们看到，伴随着新车型的推出，特斯拉的自由现金流状况越来越差。从2010年4季度开始，特斯拉只有2个季度的自由现金流是正，其他都是负的。公司的故事越讲越大，但是债务状况却更加的恶化。好在美国融资成本比较低，而钢铁侠Musk的个人商誉还是很强，总是能够以低成本价格融到钱，解决企业的问题。在今年年初，特斯拉的信用评级已经被穆迪下调。公司目前有超过100亿美元的负债。而且未来的投资并不会小，包括在中国建厂，推出新的混合SUV车型。

根据Musk个人的持股，未来私有化特斯拉需要660亿美元的资金，或许全世界也只有沙特的黑金帝国和孙正义的远景基金有能力做这一次私有化。目前Musk宣布的沙特基金已经持有特斯拉超过5%的二级市场股票。Musk本人也是一直诟病资本市场对其看的过于短期。但是任何一个投资者，看到特斯拉如此糟糕的债务和现金流，一定会提出质疑的。

只是那些所有用行动质疑特斯拉：做空的投资者，最终都没有赚到钱。特斯拉是一个非常有意思的标的，你可以看空特斯拉，提出大量的质疑，但是似乎从来没有人能在特斯拉身上做空赚钱。每一次你觉得股价不行了，都会发生一些打你脸的事情。这也是为什么，此前做空特斯拉的绿光资本创始人大卫.埃因霍温，根本没有赚钱。Musk还給他寄了一件Short体恤衫，来讽刺他的做空。

特斯拉的模式是否有瑕疵？

特斯拉终极的商业模式是什么呢？从某种意义上，特斯拉或许希望成为手机中的苹果。苹果横空出世，颠覆了原来的功能机，告诉大家智能机到底是什么。在科技的变革中，新进入者是没有任何历史负担的，可以实现完全对于原有利益集团的颠覆。我们看到后来诺基亚，摩托罗拉都尝试推出过智能机，但他们的历史负担导致无法在这一块完全集中精力和资源。

在汽车领域，特斯拉也有着新进入者的优势，没有任何的历史负担，只生产电动车。销售模式也和苹果类似，采取直营店体验式，单一SKU的模式。然而特斯拉并不是苹果，苹果是真正的软件公司基因，其生产是外包出去的，属于比较轻资产的公司。而特斯拉的生产都是在自己手里，需要大规模的投入，属于比较重资产的模式。

特斯拉的商业模型中，意味着只要生产一辆车，就能卖得出去。但是对于任何汽车公司来说，这种模式都是无法做大的。最终一定会有一部分客户买你的车，一部分人不买。许多人在纠结特斯拉何时能够达到每周5000辆的产能。但是未必每一部生产出来的Model 3都能销售出去。而且目前看，大部分销售的Model 3都是3.5万美金价位的，这意味着特斯拉在销售上根本赚不到钱，也是现金流不断恶化的原因。如果把研发和销售管理费算上，每一部Model 3就要负担1.5万美元的成本，这还不包括制造和原材料成本。

而且我们说过很多次，汽车是难以建立网络效应的，不像苹果手机的用户。用户数越多，对其IOS系统的粘性就越大。汽车可能会有用户驾驶数据的信息，但背后能形成多少网络效应需要被强烈质疑。

从商业模式上，特斯拉是有瑕疵的。通过现在的大规模投入，未必能在未来实现网络效应带来的壁垒，这点和亚马逊、奈飞都有本质的不同。而且在汽车软件部分，也有互联网巨头开始进行开发。未来不排除苹果和谷歌会销售自己的软件操作系统，和传统汽车厂商一起合作。

最后，一般真正的私有化需要比较长的时间。所以特斯拉的私有化最终会如何，结局并没有定夺。作为Musk，他一定希望特斯拉越快私有化越好，因为其账面现金流已经不支持长期的烧钱运营了。

Spotify的创始人兼首席执行官丹尼尔·埃克（Daniel Ek）自称是一个内向的人，很少接触媒体，他花了六个多小时接受了《快公司》杂志前编辑、Flux Group Robert Safian创始人的访谈。这次访谈发生在Spotify今年春天上市前后，地方是斯德哥尔摩和纽约。以下是这次访谈经过编辑记录。

丹尼尔·埃克：我没有接受过太多这样的采访，因为我不认为Spotify是属于某一个人的。我不想贬低我的角色，但是在几乎所有的创新中，是团队的协作创造了一些难以捕捉的东西。通常情况下，人们简化了这个过程，把它放在一个人身上，这个人看起来就像是某种神，永远不会犯错，直到他们不是（神）的时候，整个世界都会崩溃。我有一些优点，但也有很多缺点。我希望你直接从我这里听到。

《快公司》：至少在刚开始的时候，（Spotify）似乎专注于音乐产业的弱点。

丹尼尔·埃克：涉及到我和Spotify时，这个故事有两个方面。有正面的故事，也有负面的故事，涉及到业内的异议。传统上，音乐行业的各个参与者之间几乎没有信任感：比如作曲家和出版商、作曲家和歌手、唱片公司和零售商之间等等。每个人都以为其他人在耍他们。所以，激励措施一直是一致不变的：我现在能拿到钱吗？因为我不知道接下来会发生什么。

在流媒体中，每当有人播放你的歌曲时，你都会得到报酬。如果你不相信这些数字是准确的，我们将如何保持持续的关系？我们对这个行业一直很热心，一直信守承诺。我们非常依赖出版商、歌手和作曲家喜欢我们所做的事情——“喜欢”并不是一个非常确切的词——接受我们所做的事情，认可我们正在前进的方向，并且允许我们使用他们的内容。

《快公司》：有些人把 Spotify 看作是音乐领域的 Netflix。

丹尼尔·埃克：人们认为Netflix和Spotify非常相似。但实际上并不是这样的。两者都是面向消费者的媒体订阅业务，但相似之处仅此而已。我们公司的使命是让100多万名歌手能够依靠他们的作品生活。在这种模式下，这就像你在管理一个经济体，而不仅仅是做10、15、100笔交易。我们试图提供工具，使所有这些不同的组成部分能够在我们的平台上做得更好。这与Netflix非常不同。从表面上看，它很相似，但是从里面看，却是截然不同的。

《快公司》：如果让你整理Spotify历史的“播放列表”，你会从哪里开始？

丹尼尔·埃克：我会从Spotify发布之前开始，是“瑞典的根源”促使我们这样做的。第一首歌，我想应该是ABBA的作品。Spotify的文化和背景与硅谷完全不同。

举个例子，我们之前讨论过薪酬方面的性别差距，这在美国开始成为一个棘手的问题，但在瑞典，这方面的法律已经有20年的历史了。所以我们从一开始就把这个问题解决了。我不是说我们没有这些问题，但对我们公司来说，这不是什么大问题。

《快公司》：瑞典是音乐盗版的中心，对吧？

丹尼尔·埃克：用瑞典首相的话说，如果非法下载的东西是供你自己使用的，那是完全可以的。有一个叫做海盗党（Pirate Party）的联盟，它获得了议会超过5 %的选票，使得它一路走到欧盟，试图影响版权法。

我们在盗版问题上站在了另一边，我们认为它不应该这样运作。 应该有一种方法，可以为你创造更好的体验，并且对歌手进行公平的补偿。 我去参加派对，我的一些歌手朋友也在抱怨。 我有一个朋友，他是一个贝斯手，他说明天他不得不再找一份工作来付房租。

《快公司》：你不是音乐家吗？

丹尼尔·埃克：我喜欢音乐。我的家族历史中有国音乐家。但是我不是真正的音乐家。

《快公司》：你不想成为音乐家吗？

丹尼尔·埃克：我也想，但我不够好。

我大约四岁的时候开始上音乐学校。我学会了如何弹吉他。此后不久，我得到了一台电脑，这两样东西一直在争夺我的注意力。我从来没有选择过。随着年龄的增长，我从来没有被人排斥过，但我也从未觉得自己置身于哪一个圈子里。我参加了很多体育活动，但我不是运动员。音乐家们聚在一起，但他们没有一个人真正喜欢电脑。我可以和他们在一起，我可以说他们的行话，我可以和他们一起玩，但是我并不是他们中的一员。然后我找到了另外一群人，他们都是真正喜欢电脑的人。他们接受了我，但是我没有时间和他们在一起。所以我总是在这些不同的群体间转来转去。

当我18岁或19岁的时候，我花了整整一年的时间试图成为一名音乐家。我意识到音乐不是我每天愿意花六小时想做的事情。而且，在某种程度上，你必须提高你自己的水平，我从来没有做出过这样的承诺。比如，有一天你是第二吉他手。突然，又来了一个吉他手，比你弹得更好。所以他们就不会再喊你了。这就是它的运作方式。

《快公司》：这很难吗？这听起来有点像拒绝。

丹尼尔·埃克：是的，这很艰难。 这是你身份的一部分，你能够意识到自己还不够好。 体育运动也是一样。 我踢足球，意识到自己不够快，没有到那个水平，我学到了很多。

老实说，电脑也一样，这听起来很讽刺，因为这是我工作的领域，但是我并不是最好的程序员。我了解到还有其他人比我的技术更好，这也是一个很大的失败，因为有一段时间我认为我可能是最好的程序员。

《快公司》：你说得好像自己是个没有任何特殊技能的人。

丹尼尔·埃克：这是真的。 我在大多数事情上都比较普通，像是一个万事通，但是什么都不擅长。 我涉足很多领域，在这些领域中，大多数人会说，哦，这个家伙还不错。

《快公司》：对 Spotify 来说，你看起来很有领导力。

丹尼尔·埃克：从第一天起，Spotify就不像是一个惊人的想法。但这个想法已经发生了变化。我能给出的最好的类比是，就像你在60000英尺高的飞机上，你俯视地面的时候，一切都模糊不清，对吧？你可能会看到那里有一座城市，但是你对那里的人是什么样的一无所知。但是你离得越近，就看得越清楚。当人们说，自己能完全看清楚的时候，这完全是胡扯。最重要的是说实话，事情会有变化。这是生活的一部分。

《快公司》：这是否改变了你看待企业的方式？

丹尼尔·埃克：消费者正在醒来，并且提出了与几年前截然不同的问题，尤其是针对消费科技公司。这家公司如何处理我的数据？我会联想到什么样的品牌？最终，这些公司中的一些，当然不是Spotify，它们在整个社会阵痛的时候赚了很多钱，我们如何调和这一点呢？难道我们不应该让他们承担更高的责任，而不是仅仅做法律规定的最低限度？我不是想争论什么是对、什么是错的伦理问题。我只是想说，这些就是社会现在在提出的问题。

《快公司》：你说的是谷歌和 Facebook？

丹尼尔·埃克：还有亚马逊、苹果等等，有不少。

《快公司》：你和马克·扎克伯格关系很好，对吧？去年我和他坐在一起。他似乎相信，从长远来看，通过将人们联系在一起（他的企业的首要目标），会使世界变得更美好，无论我们经历什么样的不适都是值得的，因为长期愿景是好的。

丹尼尔·埃克：有时候，感知变成了现实。我认为他的动机很好。马克是一个乐观主义者，因为他从根本上把技术看作是一股向善的力量。在这个方面，我有一个不同的观点，这是一把双刃剑。每当有一项技术问世时，人们都会用来做善事和恶事。我不能代表所有其他人说话，但我有责任去做更多的事情。

《快公司》：你把Spotify的工作说成是一种使命。你能解释一下吗？

丹尼尔·埃克：LinkedIn的创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）写了一本书，介绍了“使命之旅”的概念。当你做一份工作很多年的时候，你的这段旅程就已经结束了，现在是你考虑下一步该做什么的时候了。我把它们描述为使命。你可以有同样的头衔，但是你不能两年没有做过不同的工作，而且我们对此越坦诚，它就越好。

如今，科技行业的千禧一代平均每1.8年换一次工作。我认为这与这样一个事实有关，即这些公司的领导没有对他们的工作将会变化设定明确的期望。如果没有，而且你手下有很多真正有才华的人，他们会转身离开，去寻找下一个挑战。我认为这就像一个强制函数。你应该强迫它。

《快公司》：你刚才说你对时间有一种很奇怪的感觉。

丹尼尔·埃克：我是一个很有条理的人。我不打社交电话。对于很多人来说，如果我不出现，他们会对这个社交活动很感激，也会有人感到难过。我在优先排序方面非常无情。我告诉我的朋友们，我喜欢被邀请，但是我可能不会来。透明度有所帮助。这就是我的处事方式。这不是私人恩怨。这并不意味着我不喜欢你们的陪伴。这只是意味着我把注意力集中在某件事上。

我还写下我的每日、每周、每月目标，每天晚上我都会反思自己的表现。然后我就把我的时间过度分配给了实现目标的事情。人们认为创造力是没有边界的自由精神。不，实际上世界上最有创造力的人会安排他们的创造力。这很讽刺。所以我也试着这样做。我只是没有参加那么多的会议。相反，我有很多时间在思考；我会在白板上独自画画。偶尔可能会有人陪着我。如果我有电话或其他会议，如果我在这个状态，我会阻止它。这是非传统的，因为这意味着你违反了社会契约，会让其他人失望。但是如果你真的非常专注，那就是突破到来的时候了。

我可能会三天不睡觉，因为我的注意力都集中在那个时刻。

《快公司》：你上一次花三天时间专注于某件事是什么时候？

丹尼尔·埃克：大概是在圣诞节前。我和我的领导团队一起做了一些事情，我每年都让他们各自坐下来，进行一次精神上的总结——什么变好了，什么变坏了，然后扪心自问，这是你未来两年想要做的事情吗？

我是这样做的，我强迫他们也这样做。这是一种折磨。人们自然会不假思索地说是。但是过了一段时间之后，你会发现，这需要真正的、巨大的激情。

在Spotify，很少有人能坚持超过两到三轮。这并不是说他们不好。他们是很优秀的人，很多时候我是他们的参考，帮助他们找到下一个挑战。这不是私人恩怨。这不是因为表现不佳。在这个层次上，这绝不是一回事。这是关于未来的表现。

《快公司》：听起来你有一种本能，知道哪些人需要在其他地方找到新的使命。

丹尼尔·埃克：我感觉到了，但偶尔我也会犯错误。 我们有一个研发部门的负责人（古斯塔夫·索德斯特罗姆(Gustav Soderstrom)），他和我在一起工作九年了，他以前经营产品，是一位伟大的战略家。 如果我有一堆我搞不清楚的事情，他通常会帮我把事情弄清楚。 他是个优秀的人。 但是两年前我们有过一次艰难的谈话，因为他想要影响更多的变化，更多的影响力，但是他不想做领导所有人的工作。 他来找我，他说，也许我应该做些不同的事情，去另一家公司。 我对他说，听着，你不能在需要控制局面的时候袖手旁观。 你必须承担随之而来的责任。 他没有表现出对领导人的兴趣。 在自己的团队中，他得到了一个平庸的分数，作为一个经理，他不是很鼓舞人心。 所以我们讨论了这个问题。 然后他又回来了，奇怪的是，他说，我要这么做。 他真的很想得到这份工作。 我说，好吧，我赌你能成。 他完全超出了我的期望。 如果我们没有进行这场坦诚的讨论，他可能早就走了。

《快公司》：你花了很多时间思考Spotify的文化。

丹尼尔·埃克：作为一名领导者，谈论什么是文化，并不断强调积极和消极的例子是非常重要的。我讨厌有人问我们如何保持我们的文化。这是狗屎。文化将会改变。每个离开的人，每个加入的人，都会带来变化。问题是，我们喜欢什么样的变化，不喜欢什么样的变化？我们会拥抱什么变化？如果你说你是一个关于多样性的文化，然后说一切都是一样的，没有意义。

当一个公司的规模翻倍时，生产力就会减半; 当一个城市的规模翻倍时，生产力就会翻倍。 为什么？ 社会有所有的这些规范，这是推动人们有效合作的固有遗产，这会使事情更容易启动和推进。当你审视创业公司的时候，这些规则并不清楚，在很多情况下，领导者可能并没有真正将注意力集中在一个论坛上讨论所有的问题。 这个过程比实际的决定更重要。

有人说，文化将战略作为早餐。 胡说八道。 伟大的公司两者兼备。

《快公司》：你庆祝公司的IPO了吗？

丹尼尔·埃克：没有，我一直在想接下来会发生什么。它又回到了我的脑海里。我从来不满足于我现在的处境。

《快公司》：那是不是意味着你一点都不喜欢？

丹尼尔·埃克：我很喜欢，但是我在它发生之前就享受了它带来的愉悦感。 当它发生的时候，我已经开始做下一件事了。

《快公司》：在音乐行业，Spotify 已经和很多“玩家”纠缠在一起，但是我和你谈过，大多数人都把你描述成一个好人。 这对你来说重要吗？

丹尼尔·埃克：和许多人一样，显然我更喜欢被人喜欢而不是被人讨厌。但是有人曾经向我指出，历史上最伟大的人——甘地、约翰·列侬（John Lennon）、耶稣——这些人有什么共同之处？他们都被谋杀了。具有讽刺意味的是，尽管他们对世界产生了积极影响，但他们也有同样多的异议。这就是人类的进步。没有争议，你不可能取得进展。

不让别人讨厌你的唯一方法，就是不要做任何有趣的事情。

《快公司》：许多消费科技公司都在与争议作斗争。

丹尼尔·埃克：一个伟大的产品如果没有很好的沟通，它会有很大的麻烦。看看Uber。为了成功，他们违反了一些规则，产生积极的效用。但是他们也有一个巨大的挑战。Spotify的最终目标是让100万名歌手靠他们的作品谋生；Uber的最终愿景是不需要司机：做我的伙伴，直到我不再需要你。这是一个极具挑战性的商业命题。

《快公司》：Apple Music是你们最明显的竞争对手。

丹尼尔·埃克：当然。

《快公司》：当我和蒂姆·库克交谈时，他说音乐不需要成为苹果的赚钱工具。这对你们的战略有什么影响？

丹尼尔·埃克：这意味着你必须要比竞争对手好两倍以上，对吧？几千年来，音乐一直是社会中不可或缺的一部分，是世界上数十亿人每天都享受的东西之一。 竞争确实促进了发展。 苹果是最大的公司之一，在很多方面都非常成功。但是我们整天整夜做的每件事都是为全世界的歌手和歌迷提供一个平台。 有成千上万的人关注这个问题，我相信，最终的焦点，将是普通水平和真正优秀的区别。

另外，目前最大的挑战之一是平台中立性。我不在乎苹果公司有音乐服务。我所关心的是我们能否在平等的竞争环境中竞争，我们可以同时接触到同一个用户。

《快公司》：你说过别人在Spotify做实际的工作，你什么也不做。但是当我在公司里四处询问时，我得到了相反的答案：你什么都做。

丹尼尔·埃克：我喜欢参与很多事情，但实际上我并没有做很多工作。我的工作是当编辑。重要的是重申文化和价值观。我正在讲述一个关于公司走向的故事。我的风格是，我会给人们一个粗略的方向。我不会为他们提供到达那里所需的所有东西。

随着公司越来越大，你要以一种非常不同的方式去领导公司。我以前不在整个公司开所谓的“市政厅会议”。我的领导风格是四处走动来管理。我只是想无论谁看到我，都能和我说话。然后我突然意识到(我的管理方法)没有和公司的规模相匹配。直到今年，我们已经有超过一半的员工一年都没和我们一起工作过。这对公司文化意味着什么？作为一名领导者，这对你意味着什么？

你的沟通需要更好。我仍然不是一个很好的演讲者。许多领导比我更有魅力。我是个内向的人。所以这是一场和我自己的战斗。我真的想那么做吗？当我和某个人在一起的时候，无论是在我们的团队里还是在外面，我都需要给别人留下一个印象——这从本质上来说对我来说并不容易。我没有从和别人见面中获得能量。所以我需要从其他地方获得能量，我需要有毅力去做到这一点。

我在我所做的事情中思考这个问题。如果我今天过得很糟糕，可能有人在这家公司工作了三年，这是他们唯一一次和我一起度过一个小时甚至15分钟。我会留下什么样的印象？对于一个不是天生领导者的人来说，这是非常艰难的。但是这就是我正在做的事情，处理精神上的事情，让自己的心情变得舒适。

我不得不改变自己的一些事情，以至于我不能真正适应改变。我做了很多自我反省。我得到了很多关于我不够擅长的方面的反馈。

《快公司》：你有没有考虑引入一个合作伙伴来提供一些对你来说不太自然的东西？

丹尼尔·埃克：很多人都很喜欢Facebook 的谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的模式。 我了解马克，我也了解谢丽尔，我想我知道是什么让这段关系发挥作用。 最终谢丽尔管理业务，马克管理产品，并且双方没有很大的关系。 我不是故意这么说的。 我觉得谢丽尔做得很好，她是个很棒的领导者，我从她身上学到了很多。 但是你不需要为了运营产品而运营业务。 很明显，他们谈了很多，我并不是说他们不能密切合作。 但这是一个对他们来说非常有效的合作模式。

但是如果你看一下 Airbnb、Uber、Spotify，它们的业务就是产品。 以 Uber 为例：产品就是用户的体验。很多实际业务都在优化价格，所以你得到了巨大的需求，你可以以完美的方式利用司机。 Airbnb 也非常相似：管理供求关系。

我对业务方面感兴趣，因为我知道这影响了我们的使命，也极大地影响了歌手。我们越能把它们商业化，音乐产业就会发展的越好，人们就越能靠它维持生计。这种平衡非常重要。

我意识到我不需要为了做得更好而改变自己。但我需要更清晰、更简洁地解释自己。当我对某件事情不确定或者我认为我搞砸了的时候，我就会告诉别人。这些都是以前的我不会做的事情。我是个很注重隐私的人，但我却坐在这里谈论透明度。 为什么？ 这就是我所相信的。 但我仍然在挣扎。

《快公司》：我听说过 Spotify 的赌注。 你能解释一下吗？

丹尼尔·埃克：我最大的错误之一就是采用了“千花盛开”的策略。 我相信分散决策。 所以我允许很多事情在没有太多参与的情况下发生。我们开始了数百个项目，但我们并没有完成很多项目。 对于他们中的许多人来说，我的分析结果表示，这样做是正确的，但是现在这样做是不对的。我们没有足够的资源同时完成100个项目。

现在我们随时都有10个项目在做，但再也没有更多了。大约40 %到50 %的公司资源都用在这些东西上。我负责大项目。我每两周检查一次情况，和那些负责这些项目的领导谈谈，这些项目通常是跨职能的。必要时可以排除故障，转移资源，不管你需要做什么。但是这些项目要如何实现，团队会处理。

许多项目都是围绕着内部的能力系统展开。我们过去运行的ERP系统在2012年停止了支持，这显然不是一个好事。如果你想成为一家上市公司，但需要两个月的时间来完成这项工作，这并不是一个理想的情况。所以我们必须重新设计一切，重建整个过程。

我不认为，我完全理解你的产品路线图中有多少会因为上市而受到影响：有太多的“管道”需要修理。 现在我们终于可以集中所有的资源和所有的注意力，来为我们的用户打造东西。

《快公司》：你们已经有了一些相当成功的功能，比如Discovery Weekly，个性化的播放列表。

丹尼尔·埃克：如果只有我一个人，我肯定会“杀”了它，100% 。

《快公司》：你为什么要“杀死”它？

丹尼尔·埃克：我从来没有真正看到它的潜力。 我问了他们两三次：你们确定你们真的想这么做吗？ 为什么我们要花费这么多的时间和精力？ 有一段时间，我们甚至没有给那个团队更多的资金，但是他们还是继续努力。 他们突然把它发布了。 我记得在报纸上看到过。 我想，哦，这将是一场灾难。

很明显，这是一件非常成功的事情。这是我们现在所拥有的最受欢迎的产品功能之一。在这个公司里有很多我认为不好的想法变成了一些最好的东西。有一次促销，三个月99美分，我想，这太蠢了。三个月后人们就要取消了。但那非常成功。

如果我能对一个问题提出更好的建议或解决方案，我通常会根据这个标准来判断一个领导者。如果我的方案不是，那这个人就是正确的领导者。如果我的方案是对的，那就有问题了，我们必须更换领导者。

《快公司》：你更像是一个面向内部的首席执行官，而不是面向外部的。 为什么？

丹尼尔·埃克：我坚定地认为，世界上最优秀的人才至少比普通人要好10倍甚至50倍。 我非常幸运地从世界上最聪明的人那里学习。 我喜欢做一个内在的人，从别人那里学习，看看他们学到了什么。 我能做的最重要的事情就是引导这些资源，把它们推向一个方向。 外部部分不是我的优先事项。

《快公司》：人们对 Spotify 低估了什么？

丹尼尔·埃克：对我们来说，如果前10年是关于修复消费者体验的话，那么接下来的10年大概就是推动音乐产业发生与消费者体验一样的转变。 这是我们愿景的下一阶段。

在历史最高水平，全球音乐产业约为450亿美元。 如今，它仍然只有这个数字的一半。 但我认为音乐市场并不一定全是购买音乐。 我认为音乐市场的规模要大得多。 我觉得还有音频。 有20亿人收听广播。 今天这些大部分都没有得到高效的商业化。 它不会以任何形式回到歌手的身上。 而且还不清楚谁会得到什么。 如果你想想商业广播，保守地说，这是一个价值500亿美元的全球性产业。 美国的产业价值是170亿美元。 人们听什么？ 主要是音乐。 整体市场比大多数人想象的要大得多。

今天，用户平均每天听四个小时的音频，主要是广播。从实际观看的角度来说，这与电视是一致的。Spotify只是其中的一部分。我们一天只占用了用户一个多小时，但是我们还有很大的成长空间。如果你每天有两个小时的时间花在我们的平台上，歌手可以直接与粉丝交流，这会有什么机会？这是一个非常不同的市场。歌手可以在我们的平台上推销他们的节目。今天演唱会的问题不在于进行超级大的表演，而是1000到2000个座位，因为这些节目的营销是没有效率的。但是如果你有你的观众，你可以对其进行细分，直到有900个人说他们对节目感兴趣，突然之间你就可以把风险从中剔除了。

你可以开始看到，市场以及未来创造者的参与方式，实际上与大多数人认为的非常不同。这已经不再是一刀切了。

《快公司》：你现在的个人使命是什么？

丹尼尔·埃克：我希望公司能影响我们的文化，积极地影响文化。我不能告诉你这到底是什么意思。我还没有更准确地说过，但是我希望它被广泛地知道，我们已经在世界上产生了积极的影响。如果你建立了对人们有价值的东西，那么你将会建立一个有价值的公司。几年前，我的联合创始人说，一家公司的价值是所有已解决问题的总和，这就是我现在的想法。

我们在这个世界上解决的问题以及我们正在创造的价值，都将反映在公司的价值中。每个季度都会有价值吗？可能不会。我关注的是长期的事情，让10亿人受到这种创造力的启发，为人们创造新的表达方式。

《快公司》：怎样才能让 Spotify 达到这个长期目标呢？

丹尼尔·埃克：看看Netflix。人们认为，因为Netflix现在拥有更多自己的内容，这是一条可防御的护城河。这个前提是非常非常错误的。我认为Netflix赢得这场比赛的原因不同于其他人。他们赢了，因为他们比其他人都快。

Netflix正在做的事情没有什么可持续的或独特的，事实上，我会争辩说，如果他们继续做他们已经在做的事情，他们会失败。亚马逊、苹果、谷歌——已经有一群这样的公司进入了同一个竞技场。Netflix只是创新速度比竞争对手更快，因此他们赢了。

我认为从长远来看，Spotify会有一些可以防御的护城河，但是我们的成功将取决于我们是否有能力比同一领域中的其他人更快地移动。继续创新。